Los juegos de simulación basados en la realidad, herramienta de desarrollo organizacional.

Los juegos de simulación basados en la realidad, herramienta de desarrollo organizacional.

Resumen:

En un momento en que las organizaciones buscan optimizar los recursos de “capital intelectual” de sus miembros, la implantación de herramientas adecuadas de capacitación, formación y desarrollo profesional se demuestran imprescindibles para afrontar los cambios que el futuro nos hace prever. Es en este entorno caótico y cambiante, dónde los juegos de simulación demuestran ser una buena solución para los responsables de Recursos Humano. Simular la realidad, o lo que sería lo mismo, los juegos de simulación de empresa basados en la realidad apuntan como la mejor solución para un proceso permanente de revisión, remodelación, y reformulación de las capacidades y necesidades requeridas. Del mismo modo que la realidad cambia, que la empresa cambia, el juego de simulación de la realidad debe adaptarse a los mismos cambios.

1.- Introducción

2.- Concepto de juego simulado de empresa

3.- ¿Qué tipos de simulación de empresa existen?

4.- ¿Qué características debería cumplir un juego de simulación para un uso multifuncional?

5.- Las simulaciones de empresa son el medio ideal para superar barreras del aprendizaje

6.- ¿Dónde está el juego, de simulación de la realidad, óptimo?

7.- Información de interés

8.- Bibliografía empleada

Los juegos de simulación basados en la realidad, herramienta de desarrollo organizacional.

1.- Introducción

En un proceso imparable de estudio e investigación, en la dirección de una mejora exponencial, del uso de las capacidades de los distintos seres humanos, que componen nuestras organizaciones. En un entorno en el que una buena parte del léxico recientemente incorporado, "mentoring", "coaching", "gestión del conocimiento", "e-learning", "capital intelectual", etc. tienen como objetivo primordial, encauzar o mejorar la aplicación de lo que el personal “sabe” - de saber, no de conocer, de sabiduría, no de conocimiento -, parece claro, que existe una coincidencia generalizada en que los procesos de aprendizaje y mejora, deben pasar por incorporar las distintas experiencias vividas y asimilarlas como hábitos a la propia vida, de tal forma, que las capacidades necesarias, para el desempeño de las distintas funciones del puesto que se ocupa en la Organización, sean algo natural y propio del individuo.

Dicho de otra forma, el objetivo sería que el individuo sea capaz de tomar las decisiones acertadas en todo momento de forma natural.

Sin embargo, es difícil, si no imposible, en un mundo cada vez más complejo y exigente, encontrar el punto óptimo, por muchos "assessment center" o estudios de dinámica de grupos que se apliquen, por mucha especialización que haya en los procesos de selección y formación internos. Y aún, encontrado el óptimo de hoy, tal vez no sea el óptimo de mañana, con lo cual, todo el proceso se convierte en algo que debe estar presente de forma permanente en la cultura de la organización: la revisión, remodelación, y reformulación de las capacidades y necesidades requeridas debe ser un proceso permanente.

Es evidente, que con este tipo de planteamiento no se puede ser más que pesimista. Pues, si sólo se aprende realmente de la experiencia vivida, qué riesgos están dispuestos a asumir las organizaciones a la hora de aceptar que los individuos son seres humanos y a menudo se equivocan. En la realidad, son bien pocas las organizaciones que conceden un amplio margen.

Como anécdota, me viene a la memoria una frase que a menudo utilizaba un directivo de una reputada compañía:

"En mi departamento siempre admitimos 2 errores, el primero y el último"

Sabemos que ésta es la mentalidad predominante.

Por ello, a nuestro modesto entender, las organizaciones que tendrán una ventaja diferencial importante, serán únicamente aquellas que estén dispuestas a soportar los errores de los individuos de su Organización, pues es de los errores de lo que más se aprende.

Cuantos más errores se han cometido en el pasado, menos errores se cometerán en el futuro.

Por ello damos por buena la siguiente definición de aprendizaje:

"El aprendizaje es un proceso que dura toda la vida y a través del mismo, el sujeto producto de motivación, frente a una situación problema, lo resuelve alcanzando la meta, modificándose de forma duradera. Esta transformación permite transferir lo aprendido hacia nuevas situaciones". (Hilda Santos)

Y por ello, también, sólo aquellas empresas que incluyan dentro de su cultura organizativa los conceptos de capacitación, formación y aprendizaje permanente, podrán hacer planes a medio, largo plazo. Bien es cierto, que la misión de los objetivos de la mayoría de empresas occidentales se centra en sobrevivir al periodo contable en vigor, cumplir los objetivos marcados para el ejercicio en curso, o como mucho cumplir con los planes bianuales o quinquenales de planificación.

¿De esta forma qué incentivos pueden encontrar los directivos para trabajar para el futuro?

No obstante no está todo perdido, es posible recurrir a la ciencia y las nuevas tecnologías para acelerar los procesos de maduración en la toma de decisiones. Existen variadas y novedosas formas, nosotros presentamos a continuación la que nos parece más válida en estos momentos.

2.- Concepto de juego simulado de empresa

Es una actividad planificada donde los participantes han de enfrentar retos que reproduzcan los días de cada día. Todas las decisiones son responsabilidad del individuo y reflejan situaciones específicas al ámbito empresarial.

En el juego simulado podemos identificar todas las características de la realidad: reglas definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y perdedores, fascinación y tensión.

Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en último término, las sanciones son reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de aprender son mayores.

Durante el juego, se ponen en práctica sus habilidades técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Posiblemente actuará dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados alcanzados, se podrá prever y replanificar acciones que la superen. Tales vivencias han de contribuir a mejorar su desempeño ante una situación real, que exija respuestas y acciones concretas.

Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicación intra e intergrupal, donde se le exige a todos el uso de destrezas, tales como:

- oír, procesar, entender y pasar la información;

- dar y recibir feedback de forma asertiva;

- discordar con cortesía respetando la opinión ajena;

- adoptar posturas de cooperación;

- ceder espacios para compañeros;

- cambiar de opinión;

- tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.

Tal experiencia sirve como laboratorio para el desarrollo y concienciación de necesidades de cambio de comportamiento y actitudes individuales.

En cuanto a Roles cada uno asume el rol que le sea más familiar, de forma espontánea, sin interferencias o determinaciones externas.

Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes en las mismas puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real.

Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas.

Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso.

La gran mayoría de los participantes en simulaciones de empresa mencionan que su participación en las mismas fue su experiencia de aprendizaje más provechosa y memorable. En 1999 se interrogó, mediante una encuesta, a Directores y Responsables de Formación de todo tipo de organizaciones en el Reino Unido sobre los beneficios de las simulaciones de empresa como herramienta de formación. Los resultados de la encuesta demostraron que las simulaciones ayudan a los participantes a:

* Comprender la interrelación entre las diferentes áreas funcionales de su empresa y conocer mejor aquellas en las que no son especialistas

* Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo. Las simulaciones muchas veces hacen posible que se formen equipos muy cohesionados y permiten explorar distintos roles y su impacto en el rendimiento del equipo

* Desarrollar las habilidades para la toma de decisiones. Los informes -rápidos y sin ambigüedades- con los resultados permiten que los participantes comprueben muy claramente las consecuencias de sus decisiones

* Aumentar los conocimientos y habilidades de tipo funcional

* Desarrollar las habilidades para enfrentarse al cambio, el riesgo y la incertidumbre

Todos estos factores explican por qué las simulaciones de empresa empiezan a ser el núcleo de los cursos tipo MBA en numerosas Escuelas de Negocios europeas y norteamericanas, ocupando hasta el 40-50% de las horas lectivas, y la base de numerosos Seminarios de Formación y Actualización para ejecutivos.

3.- ¿Qué tipos de simulación de empresa existen?

No hay un criterio unánime en cuanto a una clasificación general de los juegos de simulación.

Según Ricardo Lucas (RRHHmagazine.com) podríamos distinguir las siguientes:

1) Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro.

2) Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulación combina las características de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los juegos de simulación suelen recibir también el nombre de "business games"

3) Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseñados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización específica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.

4) Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.

Según María Rita Gramigna (psicologiacientifica.com) cabría clasificarlos como:

1) JUEGOS COMPORTAMENTALES: Son aquéllos cuyo tema central permite que se trabajen temas volcados a las habilidades comportamentales. En ellos, el dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras.

2) JUEGOS DE PROCESO: En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las habilidades técnicas. Se preparan de tal forma que, para lograr sus objetivos, los equipos pasan por procesos simulados

3) JUEGOS DE MERCADO: Reúnen las mismas características que los juegos de proceso, pero se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de mercado,

4.- ¿Qué características debería cumplir un juego de simulación para un uso multifuncional?

Sin añadir nuevos condicionantes y en base a las clasificaciones del apartado anterior cabría decir:

1) Respecto a lo que denominaríamos juegos comportamentales debe permitir trabajar habilidades comportamentales, cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras.

2) Respecto a lo que denominaríamos juegos de proceso debe permitir trabajar habilidades técnicas

* planificar y establecer metas;

* pactar;

* aplicar principios de comunicación efectiva;

* analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar;

* liderar y coordinar grupos;

* administrar tiempo y recursos;

* establecer métodos de trabajo;

* crear estrategias para tomar decisiones;

* organizar procesos de producción;

* elaborar esquemas de venta y de marketing;

* administrar finanzas; poner en práctica ideas, proyectos y planes.

3) Respecto a lo que denominaríamos juegos de mercado debería permitir reproducir situaciones reales de mercado,tales como:

* competencias;

* relación empresa - proveedores;

* toma de decisiones con riesgo calculado;

* tercerización e implicaciones en el mercado

* asociación empresa - proveedor;

* relación proveedor - consumidor;

* encuestas de mercado;

* estrategias y expansión en el mercado;

* negociación en gran escala.

4) Respecto a lo que denominaríamos juegos de Rol-play deben reproducir situaciones reales a las que el participante se enfrentará en su actividad habitual

5) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación debemos encontrarnos ante la posibilidad de unas reglas fijas y la posibilidad de fijar objetivos medibles.

6) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación basadas en la realidad debe enfrentarnos a situaciones reales que obliguen a verificar si las decisiones tomadas son correctas o no, potenciando el cambio de actitudes, adaptándolas a los procesos en los que se obtienen resultados positivos.

7) Respecto a los que denominaríamos simulaciones “outdoor” deberá enfrentarnos a situaciones reales pero no habituales o muy diferentes a las que se desempeñan en el puesto, permitiendo alcanzar una visión generalista de los procesos implicados.

Además debería desarrollarse en un entorno controlado y con objetivos medibles. Debería ser de fácil implantación para las organizaciones y de fácil acceso y uso para los participantes.

5.- Las simulaciones de empresa son el medio ideal para superar barreras del aprendizaje

Un extenso cuerpo de literatura y de investigaciones empíricas confirma el poder de las simulaciones para cambiar los comportamientos dando a los directivos la oportunidad de experimentar, poner a prueba sus hipótesis y aprender de sus errores en un entorno libre de riesgos.

Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos consiguen grados más altos de conocimiento y retención de lo aprendido que con otros métodos didácticos. Entre las numerosas ventajas de las simulaciones cabría mencionar las siguientes:

o Aprender haciendo

o Motivación

o Entorno libre de riesgos

o Trabajo en equipo

o Compresión del tiempo

o Realismo

o Interacción inteligente

o Competencia entre participantes

o Experiencia comprehensiva de aprendizaje

o Aprendizaje acelerado

o Escalabilidad

o Atención incrementada

Existen variedad de opciones en el mercado para alcanzar parcialmente los requisitos que debería cumplir. Tanto para el desarrollo interno en las organizaciones como externalizados.

6.- ¿Dónde está el juego de simulación de la realidad óptimo?

Todas las premisas anteriores, las hemos encontrado únicamente en un lugar: Civitis.

Estamos en presencia de un juego gratuito de estrategia online que a diferencia de otros juegos, en los que se recrean situaciones hipotéticas o imaginarias, simula el funcionamiento real de las sociedades de cultura occidental.

Ello implica la actuación como ciudadano, como empresario e incluso como político.

Todo ciudadano gestiona una empresa con todas las implicaciones que ello conlleva, personal, proveedores, clientes, calidad, stocks, mercados, exportación, importación, repercusión impositiva, repercusión legislativa.

En resumen, un funcionamiento similar al que enfrentan nuestras empresas y directivos.

Los ciudadanos y empresas, e incluso los países, interactúan en tiempo real con el resto de ciudadanos y empresas, debiendo establecerse, por ello, en cada momento la estrategia de costes, estrategias de ventas, estrategia de posicionamiento, de planificación, etc. más adecuadas, y corregirlas de inmediato en caso de fracaso.

El juego coloca al aprendiz ante la necesidad de tomar decenas de decisiones rápidas, para adaptarse a la realidad, que él mismo ayuda a conformar. Cualquier acción que el participante tome, afectará de inmediato al resto de jugadores que reaccionarán, asimismo, en consecuencia de forma inmediata.

Una política de bajos precios, tendrá su repercusión en breves minutos. Una estrategia de alta calidad y segmentación dará resultado o no dentro de la misma semana.

Pero además, al convivir, tratar, negociar, colaborar, competir, con otros ciudadanos, añade una componente social a la gestión de la empresa. La empresa afecta a su entorno social.

Cada jugador adquiere un rol personal, para alcanzar sus objetivos, rol que puede cambiar si no da los resultados que se ha fijado.

El juego en sí mismo, no empieza ni acaba, como en la realidad. No tiene un principio ni un fin en sí mismo.

Empieza cuando el jugador se incorpora, debiendo adaptarse a una realidad social y empresarial ya existente, debiendo fijarse sus propios objetivos. El éxito o el fracaso de sus estrategias, se mide en función del grado de consecución de sus objetivos. Objetivos que pueden adaptarse o corregirse, para establecer nuevos puntos de referencia. Con ello aporta, un entorno controlado y medible, necesario para el seguimiento de la evolución personal del participante.

Es un entorno estructurado, cambiante y hostil, que pone a prueba en cada momento las capacidades y habilidades, tanto de técnicas como de comportamiento de los participantes.

Permite interactuar y organizarse como grupo, con objetivos superpuestos a los individuales.

Pero además, es un proceso permanente. Un participante de hoy que deja el juego, temporal o definitivamente, al volver se encuentra con una realidad que dentro de las mismas reglas y normas de juego, puede ser absolutamente diferente. Políticas impositivas diferentes, políticas arancelarias diferentes, políticas laborales diferentes, costes diferentes, proveedores diferentes. Con lo cual, el juego vuelve a empezar desde el principio desde cero.

Permite añadir componentes que en otros tipos de juego no pueden incorporarse, como son el prestigio social, la política de relaciones y referencias, el espionaje, jugar la baza política de apoyo por parte del Gobierno.

En definitiva un juego de simulación social que recrea circunstancias de la realidad.

- La reacción a cualquier acción no viene condicionada por la actitud del jugador ante el capacitador o compañeros de juego.

- Las reacciones a cualquier situación son reales, pues el resto de participantes son personas reales, al igual que nuestro aprendiz.

Para las empresas o capacitadores tiene además otras ventajas:

- El juego está siempre online, es decir es una herramienta siempre disponible.

- Dispone de soporte online específico para el aprendizaje organizacional.

- No requiere una preparación más allá de la disponibilidad de conexión a internet para los jugadores

- El capacitador dispone de los medios para el seguimiento de los objetivos sociales o empresariales marcados.

- El capacitador puede poner al aprendiz en situaciones límite a nivel económico.

- Dispone de soporte de juego y de área específica de autoformación en la aplicación de conceptos de estrategia y de gestión empresarial, lo cual le da valor añadido.

- El juego facilita la comprensión generalista del funcionamiento de la empresa, de la sociedad y de su relación con los mercados.

En definitiva, la mejor herramienta para la práctica de la toma de decisiones, estratégicas y empresariales. La mejor herramienta de integración y seguimiento de equipos.

Porque además, cada vez que se desee repetir la experiencia, las reglas y normas serás las mismas pero las condiciones iniciales de partida y desarrollo será diferentes.

7.- Información de interés:

El juego en sí: http://civitis.com

El conjunto de reglas y normas: http://reglas.civitis.com

El juego como herramienta de aprendizaje y capacitación: http://estrategia.civitis.com

8.- Bibliografía empleada:

Artículos de referencia en internet:

- Avila, M. Procesos y técnicas de aprendizaje

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/tecapren.htm

- Chiquisengo, R. Gestión del talento humano

http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml

- Civitis.com , Reglas y Normas

http://reglas.civitis.com

- Echevarría, G. La Formación del Carácter y los Valores

http://www.liderazgoymercadeo.com/artic_detalle.asp?id_articulo=873

- enbuenasmanos.com . El Coaching

http://www.liderazgoymercadeo.com/artic_detalle.asp?id_articulo=1055

- Gramigna, M.R., Juegos de empresa herramientas para entrenar, desarrollar e identificar potencialidades .

http://www.psicologiacientifica.com/publicaciones/biblioteca/articulos/ar-gramigna02_1.htm

- Hauser, B. Modelo de Aprendizaje Facultativo

http://www.liderazgoymercadeo.com/artic_detalle.asp?id_articulo=23

- Lucas, R. Las Simulaciones de Empresa: una potente herramienta de aprendizaje

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=282

- Llofriu, G. La tendencia evolutiva del eLearning: los entornos de entrenamiento

http://winred.com/main.php?mid=a1400

- Sosa, M. Recursos Humanos

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm

Antoni Amenós Vidal

antoni.amenos@gmail.com

http://estrategia.info , http://estrategia.civitis.com

Seminario Permanente de Estrategia – “El Arte de la Guerra”

Seminario Permanente de Estrategia – “El Arte de la Guerra” Descripción : El Seminario Permanente de Estrategia “El Arte de la Guerra”, ofrecido por estrategia.civitis, tiene como objetivo proporcionar las bases necesarias para la comprensión y desarrollo de los conceptos básicos de “estrategia” y “comportamiento estratégico”. Para ello, se realiza una revisión de las principales líneas de gestión empresarial, vigentes hoy en día, dentro de lo que debería suponer una simplificación en los procesos de toma de decisiones. Todo ello, tomando como base práctica, el juego de estrategia de simulación social “Civitis”. El Seminario prima la base práctica del aprendizaje, dentro de un entorno de desarrollo controlado, pero hostil y cambiante, donde el alumno podrá poner en práctica – y por tanto, comprender – las bases de las diferentes estrategias y conceptos que se revisan. Vd. formará parte activa de Civitis, entorno en el que deberá desarrollar sus habilidades estratégicas y dónde deberá poner en práctica los diferentes temas que se irán tratando. Método: El seminario se realiza totalmente online mediante acceso web a áreas comunes y privadas, y mediante correo electrónico. El acceso web permitirá acceder a los diferentes temas y material de apoyo; así como, a los diferentes niveles de soporte, tutoría y Juego. Mediante el correo electrónico recibirá la secuencia de instrucciones para el desarrollo de los diferentes módulos y accederá al soporte correspondiente. Dirigido a : El curso va dirigido a cualquier puesto dentro de la organización dónde sea necesaria una visión global y de conjunto para la toma de decisiones. Es por tanto, adecuado desde la alta dirección hasta el comercial de zona, desde la Gran Organización hasta el emprendedor. La adecuada aplicación de los conceptos de estrategia favorecerá el desarrollo de cualquier alumno que pretenda desarrollarse profesionalmente. Duración : El proceso se desarrolla en dos fases diferenciadas. El Seminario “El Arte de la Guerra” se desarrolla durante 6 semanas, ininterrumpidas. Posteriormente, el alumno dispone de un periodo de tiempo adicional hasta completar 1 año, durante el cual puede realizar el resto de módulos adicionales (este periodo de tiempo puede ser indefinido mediante renovaciones anuales de las claves de acceso facilitadas) Precio: 600€ (I.V.A. no incluido) para un periodo de 1 año. Soporte y Tutorías : La comunicación tutor alumno puede realizarse por diferentes medios, correo electrónico, foro privado, chat, y Messenger. El alumno dispone de un área privada desde donde acceder al material de estudio y consulta, y a su evolución y desarrollo. El seguimiento de cada alumno es individual y personalizado, siendo una de las claves del éxito del alumno en la culminación de las diferentes fases. Las tutorías son semanales. Temas : Los temas son el material base de estudio de los cursos. Contienen el desarrollo y comentarios de la materia tratada. Su redacción ha sido muy cuidada, procurando resaltar las palabras o frases que permitan asimilar más fácilmente lo fundamental de los conceptos estudiados. Los temas avanzan en profundidad y contienen numerosos ejemplos aclaratorios para facilitar su comprensión. Casos resueltos a modo de ejemplo : Los casos prácticos solucionados le permitirán encontrar siempre un referente real al que poder acudir a la hora de llevar a la práctica los conocimientos que se van adquiriendo. El desarrollo en el juego : Durante el seminario – 6 semanas - se le irán proporcionando los conocimientos y temas a medida que sean de aplicación práctica en el juego. Posteriormente, y continuando con el Seminario Permanente, podrá Vd. realizar módulos adicionales e incorporarse al “Juego en Equipo” lo cual le permitirá además profundizar en los conceptos de “Corporación empresarial” y los diferentes modelos colaborativos. TEMARIO DEL SEMINARIO “EL ARTE DE LA GUERRA” – 6 semanas – Iniciación al Juego (I) Juego avanzado en Civitis (II) Teoría de los Juegos (III) Definición y conceptos básicos de estrategia general (IV) Bases estratégicas en la gestión empresarial (V) Posicionamiento (VI) Marketing de Guerra (VII) Percepción y Realidad (VIII) Medir la realidad. El Poder de la Intuición. (IX) Teoría del conflicto (X) Teoría del Poder (XI) Estructuras y jerarquías. (XII) Descripción operativa: 1ª semana: Temas I, II, III por correo electrónico. Inicios en el Juego. Primeras instrucciones, claves, toma de contacto. 2ª semana: Temas IV, V por correo electrónico. Emitimos el primer diagnóstico de situación en el Juego. Fijación de objetivos a cumplir en el Juego. Planteamiento de ejercicio teórico de estrategia basado en un caso real. 3ª semana: Tema VI por correo electrónico. Emisión de diagnóstico en base a su objetivo en el Juego. Solución al ejercicio teórico. Planteamiento de un nuevo ejercicio. 4ª semana: Tema VII por correo electrónico. Emisión de diagnóstico en base a su objetivo en el Juego. Solución al ejercicio teórico. Planteamiento de un nuevo ejercicio. Vd. desarrolla y plantea un objetivo propio. 5ª semana: Temas VIII, IX por correo electrónico. Emisión de diagnóstico en base al objetivo fijado por Vd. en el Juego. Solución al ejercicio teórico. Planteamiento de un nuevo ejercicio. 6ª semana: Temas X, XI y XII por correo electrónico. Emisión de diagnóstico en base al objetivo fijado por Vd. en el Juego. Solución al ejercicio teórico y Evaluación Final. Seminario Permanente Una vez finalizado el Seminario de 6 semanas “El Arte de la Guerra”, el alumno tendrá acceso a los siguientes módulos adicionales: El “Arte de la Guerra” Sunt-zú (30 días) Teoría del Poder (30 días) Dirección situacional (7 días) Método FODA (20 días) Fluir con la Tendencia (7 días) Reingeniería (7 días) Calidad Total (7 días) Negociación (10 días) El Papel del Líder (10 días) Gestión de Equipos (10 días) Gestión del Cambio (10 días) Gestión del conocimiento (20 días) Dichos módulos son de autoaprendizaje con soporte desde foro o por correo electrónico. Por otra parte, el alumno una vez superado el Seminario inicial, puede incorporarse a un equipo de juego dónde se profundizarán en los siguientes temas: Sistemas de colaboración entre empresas Gestión de equipos y liderazgo El desarrollo de estos temas precisa de dedicación permanente durante un periodo de tiempo no inferior a 3 meses, con diagnóstico y tutoría mensual. Para más información: http://estrategia.civitis.com

¿Conclusiones sobre aplicación estratégica? Un camino a la Estrategia de la Simplicidad

¿Conclusiones sobre aplicación estratégica? Un camino a la Estrategia de la Simplicidad Si fuera cierto - que lo es - que todos los avances en el desarrollo de las Teorías del Caos, de la Teoría de Juegos, de la evolución natural - entre otras - confirman que la aplicación de principios estratégicos es algo de ámbito universal, algo que forma parte de la estructura básica del funcionamiento del mundo en el que vivimos, nos veríamos obligados a redefinir los conceptos que del término estrategia venimos haciendo. Del mismo modo, el significado de la "toma de decisiones estratégicas"o "comportamiento estratégico" e incluso del "Strategos" que hemos estado utilizando hasta ahora, se convertirían en aspectos parciales que no globales, sobre el verdadero alcance del término "estrategia". Hay que empezar a revisar conceptos: 1 - Conclusiones previas 2 - ¿Qué habría que entender como estrategia? 3- Conclusiones - Resumen: 1 - Conclusiones previas - Nunca podré estar seguro de que las decisiones que tomo llevarán a dónde quiero ir. - Cuanto más tiempo transcurra entre lo que decido en base a una posición inicial, más lejos quedaré del resultado que deseo obtener. - Cuando tomo decisiones en base a unas condiciones iniciales, a medida que desarrollo mi plan de acción, estoy modificando las propias condiciones iniciales. - Nunca podré conocer perfectamente las condiciones iniciales de las que debo partir. - Nunca podré conocer perfectamente las condiciones en las que se mueve mi organización. - Nunca conoceré perfectamente el entorno. - Nunca conoceré perfectamente las condiciones del conflicto. - Las condiciones de partida para la toma de la decisión, son exclusivas y propias, nadie más está en el mismo punto que yo. - Lo que sirve a otros puede no servirme a mí. - Lo que a otros no les funciona a mí sí puede funcionarme. - Las condiciones iniciales serían distintas si estuviera en otro lugar y en otro momento. … Y así podríamos seguir hasta el infinito 2 - ¿Qué habría que entender como estrategia? Entendiendo como estrategia: “El camino que lleva a un objetivo determinado” Ello incluye todos los métodos, procedimientos, circunstancias que vaya a encontrar y utilizar a lo largo de dicho camino, pero no el objetivo pues estrategias distintas pueden llevarnos al mismo objetivo. “La estrategia forma parte de la propia forma de ser del mundo en el que vivimos, aunque en algunos casos desconozcamos su objetivo o punto de destino”. No es propiedad del mundo empresarial, no es propiedad del mundo militar, aunque sean los campos en los que se ha profundizado más en su estudio. El propio funcionamiento del mundo nos hace partícipes de su particular estrategia. Ella existe, queramos o no, sepamos su destino o no. “Estrategia no implica necesariamente conflicto” A pesar de que en muchas ocasiones podamos creer lo contrario y a pesar de que no pueden disociarse los conceptos, la aplicación de la Estrategia clásica se basa en buena parte en la evitación del conflicto. “Estrategias distintas pueden llevarnos a un punto similar” Aunque unas permitan alcanzar dicho punto en menos tiempo y con menor coste. “El concepto de estrategia es aplicable a cualquier situación que nos obligue a perseguir un objetivo” Por tanto, dentro de una organización, no es patrimonio exclusivo de la alta dirección. En cualquier punto de la organización, deberán buscarse las estrategias de menor alcance para alcanzar el objetivo marcado”. “La estrategia que a mí me está funcionando puede no funcionar a otro” Ello es aplicable a diferentes puntos dentro de la misma organización, con lo cual hay que entender la estrategia general, como la suma de las distintas estrategias de niveles inferiores siempre orientadas a alcanzar un objetivo común. “Todos estamos inmersos en una estrategia u otra aunque no sepamos el punto de destino” Una persona u organización puede estar en lo que puede parecernos el buen camino incluso si no tiene un objetivo prefijado. “La estrategia se corrige a sí misma, a pesar de que cambie el punto de destino” Esto es así, aunque pueda no gustarnos. Lo importante es ser conscientes del camino para saber a dónde nos lleva” “La estrategia nada tiene que ver con el objetivo o destino a alcanzar” 3 - Estrategia en las Organizaciones: “Toda organización está inmersa en una estrategia determinada, aunque desconozca el punto de destino” “Cuando se altera la estrategia actual, lo que se pretende cambiar es el camino para alcanzar un determinado objetivo; objetivo que suele ser distinto al que alcanzaría si no hiciera cambio alguno” Y es en este contexto en el que hay que entender los procesos de toma de “decisiones estratégicas” y el “comportamiento estratégico”. Es un proceso de cambio del camino actual hacia otro que nos lleva a un objetivo diferente. Ahora bien, ¿para realizar de forma voluntaria este tipo de cambio de camino qué hay que tener en cuenta? En realidad la respuesta es bien simple: 1) Deberíamos conocer las condiciones de partida 2) Deberíamos conocer las diferentes alternativas o caminos 3) Deberíamos conocer el objetivo a alcanzar. Aparentemente el punto más fácil sería el de decidir el objetivo. Después debería ser fácil decidir o establecer diferentes caminos o alternativas para alcanzarlo. Y por fin, el que aparentemente resultaría más difícil sería establecer exactamente la posición inicial. Sin embargo, en realidad entramos en un circuito o cadena sin fin, ya que es absolutamente imposible conocer exactamente las condiciones de partida. 1) Decidido el objetivo 2) Seleccionado el camino 3) Dadas unas condiciones iniciales Como: 1) Las condiciones iniciales eran erróneas 2) El camino que se toma es otro 3) El destino final cambia. Deberé por tanto: 1) Con las nuevas condiciones que, tampoco puedo conocer exactamente, 2) Corregir el camino 3) Para cambiar el destino hacia el que voy y alcanzar el que he fijado. Es una cadena sin fin. La toma de decisiones estratégicas en una organización será siempre un proceso permanente. En la medida en que pueda verificar la evolución, el camino, las desviaciones, y pueda cambiar de rumbo en un momento determinado tendrá más posibilidades de alcanzar un objetivo deseable. Todo lo que pueda Vd. leer sobre gestión empresarial va ligado en mayor o menor medida a este objetivo. Nuevas tecnologías, técnicas de dirección de recursos humanos, métodos de producción, reingeniería, van orientadas a ayudarnos a este gran objetivo que las Organizaciones se marcan: Cambiar el destino actual por otro más deseable. Eso siempre que tengamos por cierto que nuestro destino actual no es o suficientemente bueno. Así pues, y en resumen, el proceso de toma de “decisiones estratégicas” o “comportamiento estratégico” de las organizaciones va orientado a alcanzar este gran objetivo, “Cambiar el destino actual de la Organización por otro más deseable” (en realidad podríamos decir lo mismo de cualquier tipo de decisión a cualquier nivel). Y, lamentablemente, hasta que los científicos nos proporcionen las fórmulas adecuadas para predecir el futuro sólo podremos actuar por aproximación. Aproximación para poder conocer las condiciones iniciales o punto de partida, en el que nos encontramos. Aproximación para poder reproducir pautas estratégicas o encontrar aquella más adecuada. Aproximación para poder intuir el destino que deseamos alcanzar Lo único que podemos hacer, es realizar la aproximación lo mejor posible, y corregir las desviaciones a tiempo. Así pues, cualquier método que creamos adecuado para conocer las condiciones iniciales, puede ayudarnos, siempre y cuando entendamos la relatividad que conlleva. ¿Cuáles serían las condiciones iniciales? 1) “Conócete a ti mismo” 2) “Conoce el entorno” 3) “Conoce la naturaleza del conflicto” ¿Cuáles serían las pautas estratégicas que puedo elegir? Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del hombre no ha cambiado, en los últimos 5.000 años, ha ido variando su entorno y organización social, pero la esencia y necesidades básicas no. Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del mundo que nos rodea tampoco ha cambiado (y todo ello, organización social, entorno, etc. forma parte de las condiciones iniciales). Por ello podemos aprovecharnos de las experiencias ya vividas por otros que como nosotros recorrieron el camino de la estrategia, pero que además, fueron capaces de legarnos su saber. Del mismo modo que existe la entropía, la acción-reacción, la teoría del caos, del mismo modo que siempre ha existido conflicto, todo a nuestro alrededor nos muestra diferentes caminos, pues si algo tienen en común las pautas estratégicas es que son extrapolables de un contexto a otro. ¿Cuál será el objetivo que alcanzaré? En función de las condiciones iniciales y de la estrategia elegida me dirigiré a uno u otro, está en mis manos, elegirlo y corregirlo. Así pues, el proceso de toma de decisiones estratégicas cierra un círculo, o lo que en programación se llama un bucle sin fin. 1) Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable, o tal vez sí lo sea 2) Fijo un destino deseable, que puede ser el mismo que ya tenía. 3) Me conozco a mí mismo 4) Conozco el entorno 5) Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay – 6) Elijo la estrategia a seguir 7) Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-) 8) Vuelvo al punto número uno. Aunque perfectamente podría continuar como sigue: - Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable. - Fijo un destino deseable. - Me cambio a mí mismo y por tanto me conozco a mí mismo - Conozco el entorno - Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay – - Elijo la estrategia a seguir - Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-) - Vuelvo al punto número uno. En este caso, no habríamos hecho más que añadir el factor de una estrategia adicional para alcanzar un objetivo adicional “Me cambio a mí mismo” con un nuevo bucle adicional. En la práctica y a medida que la aplicación de las decisiones estratégicas generales, se llevan a la práctica se van añadiendo bucles y más bucles (todas y cada una de las personas que deben llevar a la práctica su estrategia general se ven obligados a recorrer el mismo camino pero con las condiciones iniciales que le son propias). Y se convierte en realidad “el efecto de la mariposa” del que habla la Teoría del caos, y las Leyes de Murphy cobran vida, y empiezan a mostrarse los efectos del “Principio de Peter” y nuestra vida se convierte en una pesadilla. Eso, si no somos un verdadero “Strategos”. Pues, éste es el último concepto que nos falta por definir. ¿Quién es el que toma decisiones estratégicas? . En realidad todas las decisiones lo son, en la medida que cualquier decisión afecta al conjunto de la organización, - recuerde “el efecto de la mariposa” -. Strategos – palabra que está en el origen de la misma definición de estrategia – la del diccionario -. El general, el que dirige, en definitiva quien toma las decisiones. La persona que recorre el bucle sin fin de la “toma de decisiones” y no muere en el intento. El profesional que hace de la toma de decisiones acertadas una faceta en su vida. Que lo tiene como un hábito de vida” y que además, acierta. Que es capaz de definir objetivos para la organización que depende de él, o de asumir como propios los fijados por la organización superior y fijar sus propias estrategias para, a su nivel, alcanzar dichos objetivos. En definitiva, cualquier persona en la organización que tome decisiones. 3- Conclusiones - Resumen: La estrategia es el camino que las organizaciones siguen para alcanzar un objetivo El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para corregir el rumbo de las organizaciones – incluso si son unipersonales - hacia un objetivo más deseable. El Strategos es la persona que toma las decisiones. Todo el resto que pueda Vd. leer o conocer o aprender, o le puedan explicar, o pueda experimentar, decir, etc. está al servicio de este proceso. Estará destinado a mejorar el conocimiento que la organización tenga de sí misma, estará destinado a mejorar la capacidad de los diferentes Strategos en el proceso, estará destinado a medir el entorno, etc. Pero todo se resume en esto: La capacidad de tomar decisiones acertadas. “En el futuro el valor de las Organizaciones se medirá por su capacidad de tomar decisiones acertadas”. En definitiva, hay que: - Revisar conceptos para la toma de decisiones estratégicas - Hay comprender las diferentes estrategias que otros han experimentado, principalmente para ver si nos es útil o no - Y sobre todo simplificar todos los procesos, si no la tendencia natural a la "Entropía" - al desorden - aumentará exponencialmente los costes que todo el proceso tiene para las empresas. Y con todo ello, experimentar y aprender.

Karaoke Capitalismo

Karaoke Capitalismo ( Resumen del libro de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom) Dése la vuelta. Mire alrededor. ¿Qué ve? Los mercados mandan, pero las manifestaciones de protesta marchan contra el capitalismo global. El índice tecnológico NASDAQ se ha ido a la porra. Los desastres han extendido sus sombras desalentadoras. Los peligros acechan en cada rincón de las empresas. El gas lacrimógeno invade el aire de Seattle, Götemburgo y Génova. Los mercados bursátiles se han evaporado. Los culebrones-documentales invaden nuestros cuartos de estar. Corporaciones como ABB y Enron se han visto sacudidas de arriba a abajo y de dentro a fuera. En resumen: ladrillos y balas, burbujas, Bin Laden, Gran Hermano y directivos podridos hasta los tuétanos. No Logo No Lógica No Método No Moral No Risas No más Funk Este es el telón de fondo de Karaoke Capitalism. El propósito de este libro es simple: conducirle en un viaje por las entrañas del comercio y de la sociedad, al mismo tiempo que por las galaxias de la inspiración comercial. Este viaje se basa en la constatación de que todos somos ciudadanos de un mundo dominado por los mercados, lo queramos o no. Estamos rodeados por el capricho de los mercados. Y vivimos en una sociedad en la que el dinero es primordial; en la que libertad no equivale siempre a felicidad; y en la que la oportunidad tecnológica no lleva necesariamente a obtener beneficios. Karaoke Capitalism se forjó en unos momentos en que celebrar algo era, a menudo, lo último que podíamos tener en mente. Pero, incluso así, Karaoke Capitalism enciende -a través de la oscuridad- una antorcha para alumbrar parte de los lugares más recónditos y oscuros del capitalismo, en busca del oro de la inspiración. Hace unos años, el líder no demasiado democrático de una antigua república soviética decía orgullosamente: «Ayer, mi país se balanceaba en el abismo. Ahora hemos dado un paso de gigante hacia delante».Qué razón tenía. A pesar de tales peligros, vamos a pedir a todos ustedes que salten hacia el futuro. Que mantengan sus ojos abiertos por todos los medios. No se trata de un pequeño paso para el hombre. Cuando nos movemos de un mundo a otro, necesitamos dar saltos cuánticos. Como dice el presidente de Intel, Andy Grove, «los tiempos difíciles nos dan valor para pensar lo impensable». Lo impensable está a punto de convertirse en probable ahora. Consideremos simplemente los siguientes signos de nuestro tiempo: - El mejor rapero es blanco. - El mejor golfista es negro. - Francia acusa de arrogancia a Estados Unidos. - Dinamarca envía un minisubmarino a una guerra en el desierto. En momentos tan extraños, maravillosos y preocupantes, en los que todo es posible, de lo único que hay que tener miedo es del miedo mismo. Karaoke Capitalism es un libro de ideas, de perspectivas diferentes, de sondeos en la oscuridad. Es un libro para las personas -management para la Humanidad-, para los individuos dispuestos a tomar el micrófono y hacer oír sus voces. El libro muestra que experimentar y expresar la individualidad, ser diferente, es algo que está en el centro de la empresa moderna y de la vida moderna. Todos somos ahora individuos. Somos nosotros quienes tenemos que elegir, pero también somos quienes tenemos la responsabilidad de nuestra propia vida y de las vidas de los demás. En la sociedad de la información, los jóvenes poseen y explotan el hecho de crearse identidades nuevas cada cierto tiempo. Comerse a sí mismo y recrearse en otro yo. Les (nos) corresponde elegir sus opciones. La constante reinvención es posible y de hecho es el arma de los íconos culturales. Hay miles de anónimos que se crean nuevas identidades, que cambian de lugar de vida, de rutina y de profesión, generalmente con éxito. En los primeros años del siglo XXI, la satisfacción se basa más en la capacidad de elección que en el poder de compra u otras variables, aunque el dinero es cada vez más un potente elector. La creación de identidades nuevas, la reinvención de ideas, individuos o empresas, son las principales características del capitalismo karaoke, dibujado por un ya reconocido dúo sueco de gurúes empresariales europeos. La referencia es al nuevo libro de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom: Karaoke Capitalism. Management para la humanidad. Pearson Educación. Madrid. 2004 (Primera edición en inglés: 2003). El libro es la inevitable segunda parte del exitoso Funky Business, firmado en 1999 por los mismos autores. Sus nociones eran la necesidad de promover negocios inusuales, innovadores, impredecibles, sorprendentes, anticonvencionales, informales, espontáneos y directos, negocios funky. El nuevo libro retoma estas ideas con nuevos slogans y conceptos. La idea central es que "vivimos en un club de karaoke cosmopolita con más posibilidades de elegir de las que hayamos tenido nunca." Representa un termómetro del pensamiento empresarial top europeo. Las ideas suecas están de moda. Junto a sus países vecinos, poseen el mayor consumo de Internet e invaden Europa con los innovadores teléfonos de Ericsson, las prendas de H&M, los automóviles Volvo o Saab y los muebles de Ikea, todos productos donde el diseño emocional es la clave. Lo que sigue no es una síntesis, sino unas breves anotaciones y citas de la experiencia de leer Karaoke capitalism. Rescato cinco conceptos: 1. La clave es poseer y controlar el conocimiento. Se trata de entender definitivamente el valor del conocimiento y de su gestión, las nociones de aprender de por vida y del valor de la formación y la generación de ideas y patentes en las economías de los países. Internet nos facilita hasta la gratuidad el acceso a la información, pero nuestra formación transforma esa información en conocimiento. "Cuanto más extendida y difusa esté la información, más se convertirá el conocimiento en un factor a tener en cuenta. (…) Sin información significativa no se tiene poder ninguno." (31) La netocracia ha dejado a los políticos para tareas menores y gestiones con escasa relevancia, mientras ellos administran el conocimiento, explotan las ideas del presente y fabrican las del futuro. Así, "La democratización de la información no debería confundirse con la democratización del poder. La información sólo tiene sentido real cuando somos capaces de entenderla. El poder se transfiere de quienes controlan la información a quienes controlan el conocimiento." (19) "El poder se transfiere de aquellos que solían controlar la in formación a los individuos que controlan el conocimiento." (32) 2. El talento decide donde vivir y no sufre las políticas inmigratorias. "Los individuos de talento son monopolios móviles con pasaportes globales. Controlan la clave de la competitividad, el recurso más escaso: el ser competentes. Los directivos y los políticos tendrán que aprender a vérselas con personas que son libres para saber, ir, hacer y ser." (79) 3. Resulta más difícil hacer dinero. Por un lado, sabemos que investigar requiere de un esfuerzo económico que pocos empresarios están dispuestos a hacer, porque no saben si esa inversión se convertirá en ganancias. Me agrada mucho esta cita: "Las ideas y productos que tienen éxito surgen a menudo por investigar más allá de lo que es racional actualmente. (…) La innovación lleva tiempo. No es una actividad eficiente. La creación implica repetición, prueba y error, y experimentación. La holgazanería es un requisito previo de la innovación. Lo que hace falta no es más planificación. De hecho, más y más planificación acaba produciendo la parálisis del análisis." (184) Pero no basta con esto. El éxito económico tiene otras múltiples puertas que cruzar. "El resultado de toda esta confusión es que a cualquier empresa de cualquier sector le será mucho más difícil hacer dinero. Los capitalistas pueden que lloren, pero no deberían sorprenderse. Después de todo, ya en 1776, el economista Adam Smith hizo notar que los beneficios bajos eran la característica principal de una economía de mercado que funcionase bien." (121) 4. Somos individualistas en tanto nos integramos de alguna manera a lo colectivo. Ambas nociones son complementarias. Dicen los autores en Karaoke capitalism: "Las personas no son solamente individualistas. También desean pertenecer. Muchos estudios sobre la cultura tratan el individualismo y el colectivismo como a dos extremos de un todo continuo." (167) "Es digno de resaltarse también que las ideas valiosas ya no están concentradas en unas cuantas personas en la cumbre. Se pueden encontrar trabajadores del conocimiento en todos los niveles de la firma moderna." (136) 5. La utilidad de la cola del pavo real. "La evolución se explicaba por la supervivencia de los más idóneos y de los más sexys." 202. Esto nos lo enseña el pavo real con su incomoda pero atractiva ornamenta. Al darwinismo empresarial hay que incorporarle diseño, decisiones estéticas, atracción visual como el de los productos Apple o los Mini de Land Rover. Por último, volviendo a Karaoke capitalism, destacan sus diez mandamientos del liderazgo karaoke, siempre teniendo en cuenta la recomendación anterior de la desconfianza: 1. "No deberás desplegar tus plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza." El super-ego no contribuye en la relación con los demás y no nos hace más eficientes en nada. Como mucho, con las mujeres, pero en el corto plazo, porque luego hastía. Los autores proponen un ego mínimo en favor de los demás. "Mandela decía que un líder es como un pastor que va detrás del rebaño, dejando que el más ligero vaya por delante haciendo que los demás le sigan, y sin que se den cuenta de que les están dirigiendo desde atrás." (268) Brillante. 2. "No deberás internarte en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los demás." La lógica de la atención determina al líder. En una institución líder se comparte, se interactúa, siempre con unos referentes al frente. No se trata del organigrama, sino de los liderazgos naturales, que sólo a veces coinciden. "El liderazgo no es una posición, sino un proceso. Los líderes del karaoke inspiran a los seguidores. Saben que los subordinados se heredan, pero los seguidores se ganan." 269 3. "No contarás el dinero a cada momento." No se trata de ganar dinero siempre. Se pueden elaborar estrategias comerciales que nos retrasen un paso, para luego avanzar dos. El riesgo es parte de todas las empresas de éxito, y significa aportar dinero a fondo perdido. 4. "Valorarás los valores y los vivirás cada día de forma pura e inequívoca." Hay empresas que tienen culturas distintivas y robustas y allí existe un campo propicio para fomentar una cultura común. Aunque sucede todo lo contrario, la universidad y la administración pública son ideales para generar estos valores. ¿Pero cómo inculcamos valores comunes en una empresa que fabrica bollería industrial o carburantes? La gente no es tonta, y si no existe una política de cuidado hacia los trabajadores y beneficios sobre la competencia, vender gasolina no otorga valores extras. Excepto que seas Greenpeace o la Cruz Roja. 5. "Amarás a todos y todos te corresponderán." "En un mundo en que el talento es el recurso más importante, los líderes tienen que ser buenos con las personas. Algunas tareas claves del liderazgo son: selección (de personas), expectación (definir y comunicar metas y objetivos), motivación (de los empleados y de los socios de las organizaciones) y, finalmente, amplificación (hacer que los individuos prosperen)." (271) 6. "Conocerás los deseos y necesidades más recónditas de tus clientes tan bien como el patio de tu casa." Dedicar tiempo a los clientes, pero también a tus trabajadores. "Cuanto más profunda y multinivel sea su relación con su cliente, mejor podrá identificar y comprender sus necesidades insatisfechas." (273) 7. "Eliminarás el libro de reglas de la burocracia." Reducir las reglas al mínimo. No hablamos de la constitución americana, sino de un simple papel que regule ciertas conductas, pero se olvide de las generadas en el marco del conflicto creativo. Los mejores líderes animan y capacitan a la gente para que comparta información e ideas de manera natural y continua. No debe haber empresas como estados niñeras, con un reglamento corporativo que funcione como una Biblia. 8. "Repartirás zanahorias y conseguirás que te den zanahorias." El reconocimiento es una necesidad humana. Reconocer el trabajo excepcional. Si no haces tú, lo hará otro. 9. "No te implicarás en actividades de auto complacencia." Los grandes líderes sienten apetito por el cambio, nunca descansan, aprenden de las cosas, tengan éxito o no, y continúan. 10. "Saldrás por la puerta antes de que te lo pidan o de que te obliguen a ello." "La última característica de los líderes que tienen mucho éxito es que abandonan cuando están arriba. Después de un tiempo uno empieza a creerse que es irremplazable, por eso es mejor dejarlo cuando se está aún en la cumbre y se sigue estando fresco."

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA El término estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA El término estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión. El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. una estrategia se caracteriza, no sólo por la representación detallada de una secuencia de acciones, sino también por una particular cualidad de dichas acciones. Lo que estamos planteando es una disquisición, latente en la bibliografía especializada, entre una consideración “sustantiva” de la estrategia como un conjunto de operaciones ordenadas, aunque con un carácter más o menos flexible, frente a una consideración, que podríamos denominar “adjetiva”, inherente a determinadas formas de actuar. Dicho de un modo más simple, entre el término de “estrategia” y el de “comportamiento estratégico”. K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy. (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción. Según George Morrisey [114] el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí. Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica. "Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991). nosotros preferimos simplemente: Estrategia.- El arte de dirigir operaciones dirigidas a alcanzar un objetivo. Aunque tal vez habría que revisar las definiciones de arte, dirigir, operaciones y objetivo. Por ello, y desde estas página vamos a revisar los conceptos de estrategia comunmente aceptados.

EVOLUCION CONVERGENTE, PARADIGMA DEL MERCADO

EVOLUCION CONVERGENTE, PARADIGMA DEL MERCADO Si sustituye Vd. la palabra “evolución” por “desarrollo” y “especie” por “empresa” encontrará similitudes aplicables a lo que ocurre en la gestión y desarrollo de mercados y empresas. La evolución convergente es el producto de la evolución independiente de uno o más caracteres similares que, partiendo de formas ancestrales distintas, se desarrollan en líneas evolutivas separadas (especies independientes) hasta converger con el tiempo en una forma única. Adaptación al vuelo - Un ejemplo muy ilustrativo de evolución convergente es el desarrollo de alas en animales tan diferentes como un murciélago, un ave o un insecto. Todos partieron de formas ancestralmente distintas, pero el carácter que permitió el desarrollo de ese órgano terminó por converger en ellos, aflorando caracteres análogos (véase más abajo el apartado sobre los caracteres análogos y homólogos). Determinados grupos de animales ya extinguidos (reptiles pterosaurios), también desarrollaron alas en su momento. La causa de esta evolución convergente en seres tan diferentes radica en la necesidad de adaptación a condiciones vitales similares, o a las condiciones ambientales. Igualmente, el ejemplo de las alas tiene su homología en otras formas adaptadas a la vida acuática, como peces y mamíferos marinos; en todos ellos se distingue un característica común, la de presentar cuerpos con formas hidrodinámicas, indicativo de su adaptación al medio físico en el que decidieron vivir; y en que algunos mamíferos, como los cetáceos, han ido perdiendo sus extremidades hasta quedar reducidos a simples vestigios. Adaptación a la alimentación - De la misma forma que se da la evolución convergente en órganos como las alas, también se aprecia este tipo de evolución en variadas adaptaciones a la alimentación. Así, determinados animales como los osos hormigueros, pangolines, equidnas, etc., unos de América del Sur, y otros de Australia, África o Asia, evolucionaron de forma independiente y desarrollaron estructuras perfectamente adaptadas para alimentarse de hormigas, tales como largos hocicos tubulares dotados de lenguas también muy largas y viscosas, con objeto de capturar los insectos dentro de sus nidos. Asimismo, también desarrollaron poderosas garras para romper los hormigueros y termiteros, y acceder más fácilmente al interior. Evolución convergente a nivel molecular - Algunos ejemplos de convergencia son muy llamativos por su especialización, ya que pueden llegar a desarrollarse a nivel molecular. Determinados animales vegetarianos, como los langures (monos de la subfamilia Colobinos) y los rumiantes, segregan en la saliva una enzima (la lisozima) que actúa en el estómago sobre las bacterias patógenas encargadas de la fermentación de los alimentos vegetales, destruyendo la pared celular de éstas y convirtiéndose en un agente no específico de la defensa del organismo. Los aminoácidos en Colobinos y rumiantes presentan similitudes únicas en su secuencia, convirtiéndose en un claro ejemplo de evolución convergente a nivel molecular. La fisiología y anatomía de la digestión en ambos también es ejemplo de otra forma de convergencia destacable. Evolución paralela - En ocasiones, la evolución convergente se distingue de la paralela. Como se ha dicho, en la evolución convergente uno o más caracteres parten de formas ancestrales diferentes, y evolucionan igualmente a lo largo de linajes separados hasta converger en una misma forma. Sin embargo, en la evolución paralela, aunque los caracteres pueden converger finalmente, en realidad parten de una misma forma ancestral. Estos conceptos son teóricos, pues aunque ambos tipos de evolución se dan en la naturaleza, esas diferencias son difíciles de identificar en casos reales, ya que generalmente se desconocen los estados ancestrales de los que parten los caracteres. Probablemente, determinadas especies de mariposas que comparten la misma coloración, como la virrey (comestible para sus depredadores) y monarca (no comestible), hayan seguido una evolución paralela. Otros ejemplos de evolución paralela podrían ser el oso marsupial y el oso hormiguero; la ardilla voladora y el marsupial volador; o el lobo de Tasmania (ya extinguido) y muchos cánidos que habitan en otros continentes. Aunque todos han derivado de un mismo ancestro marsupial, el aislamiento que han sufrido algunos de ellos en la región de Australasia les han forzado a una evolución paralela. Caracteres análogos y homólogos - Los caracteres homólogos son aquellos correspondientes a estructuras similares que, partiendo de un ancestro común, se transmiten por herencia. Los caracteres análogos son aquellos que, partiendo de ancestros diferentes, finalizan en estructuras que realizan funciones similares. El anterior ejemplo respecto a la función de las alas en especies diferentes, sirve para ilustrar el concepto de caracteres homólogos y análogos. El carácter que cumple con la función de volar puede evolucionar de forma independiente en dos especies (de forma paralela o convergente). Si la evolución es paralela, las dos especies conservan el carácter común de la especie ancestral; si la evolución es convergente, el carácter de la especie ancestral queda modificado. Así, las estructuras óseas del brazo de un humano y un ave, son similares y homólogas porque tienen un origen común; por su parte, las alas de un ave, un insecto, o un murciélago, son análogas porque aunque tienen un origen distinto cumplen y están diseñadas para la misma función, la de volar. Si examinamos con detalle los órganos de determinados animales, podemos observar la convergencia de caracteres. Así, las alas de las aves, murciélagos e insectos, aunque tienen un parecido funcional (son análogas) existen sin embargo grandes diferencias estructurales entre ellos. Por ejemplo, mientras que en los insectos esas estructuras están sujetas por unas nervaduras, en las aves y murciélagos son óseas. Igualmente, aves y murciélagos (que son homólogos) sujetan sus estructuras con huesos diferentes. Para establecer la diversificación evolutiva de las especies, o reconstruir su filogenia, es de suma importancia distinguir si los caracteres que se estudian son homólogos o análogos. Dos especies pueden tener un gran parecido, y por ello deduciremos enseguida que ambos tienen parentesco, pero sólo será así si ese parecido responde al concepto de homología; en otro caso estaremos hablando de analogía o convergencia. En definitiva, cuando un mismo carácter está presente en dos especies sólo puedes ser por una de dos razones: o fue adquirido por evolución convergente (analogía), o por herencia de un antepasado común (homología). La homología es el argumento que Charles Darwin esgrimió en 1859 para probar la teoría de que las especies partían de un origen común, y es fruto de sus observaciones en las islas Galápagos.

La estrategia, esencia del mundo

La estrategia, esencia del mundo La estrategia no es propiedad de la terminología militar, ni del mundo de los negocios, ... vamos a entrar en otros campos dónde se usa para describir exactamente lo mismo ... podrá comprobar pues, que la estrategia no es algo que atañe sólo al conflicto de los negocios, sino que forma parte de la propia forma en que está constituido el mundo. El conflicto forma parte de la propia naturaleza de las cosas y la estrategia se manifiesta en la forma en que se conducen los conflictos. Le incluimos una serie de artículos en este tema del Seminario, de campos muy diversos, en los que la estrategia existe, se manifiesta, se desarrolla y concluye, para volver a empezar. Si en el siguiente artículo sustituye Vd. las palabras acarreo por mercado, y la palabra especie por empresa, se encontrará por un artículo que describe puramente lo que sucede en las luchas por un mercado de reducido tamaño. DOCUMENTO 1 "... acarreo del mismo. La capacidad de acarreo se refiere al tamaño de la población que puede subsistir de forma indefinida en un hábitat dado sin agotar o dañar los recursos del mismo. De excederse la capacidad de acarreo de un hábitat, algunas de las especies que en él habitan comenzarán a morir por falta de recursos." ¿Qué hacen las especies para no exceder la capacidad de acarreo de su hábitat? En la naturaleza, las especies se ajustan a la capacidad de acarreo de su hábitat mediante diversos mecanismos. Estos mecanismos incluyen la territorialidad, las estrategias de reproducción y la jerarquía de dominación. A continuación se explica cada una de ellas. La territorialidad - Los individuos y grupos de una especie defienden su territorio porque su vida y la de sus crías depende de la disponibilidad de los recursos que hay en el mismo. La extensión territorial del área defendida será aquélla que provea la cantidad adecuada de alimentos necesarios para la subsistencia del grupo. En lugares donde la densidad y el valor nutricional de las especies que sirven de alimento son altos, los territorios tienen una extensión más reducida. Este es el caso de los arrecifes de coral, que proveen los nutrientes para decenas de miles de especies en un área bastante reducida. Por el contrario, en aquellos lugares donde la densidad y el valor nutricional de las especies que sirven de alimento son bajos, como es el caso de las sabana africana, el área territorial a ser defendida por las especies que de ella dependen es sumamente extensa. Por lo general, son los machos de la especie los que se dedican a la defensa del territorio, ya que las hembras deben dedicar toda su energía al proceso de reproducción, alimentación y crianza de los más pequeños. La territorialidad, o defensa del territorio, limita el que se exceda la capacidad de acarreo de un hábitat mediante dos mecanismos: 1) evita que individuos de otros grupos invadan el hábitat y compitan por los recursos presentes en el mismo; 2) mantiene a los machos alejados de las hembras durante gran parte del tiempo, limitando así la frecuencia y el número de nacimientos de nuevos individuos y, por lo tanto, la presión sobre los recursos alimentarios disponibles. Las estrategias de reproducción - Los científicos han identificado dos estrategias distintas para la reproducción de especies. Algunos organismos utilizan lo que se define como la estrategia r, y otros la estrategia K, donde las letras r y K provienen de los símbolos utilizados para representar la rapidez de reproducción (r), y la capacidad de acarreo (K). Los organismos que se reproducen mediante la estrategia r son organismos pequeños que alcanzan la madurez en poco tiempo, tienen períodos de vida cortos, tienen crías numerosas (muchas de los cuales no logran llegar a la adultez), dedican poca o ninguna energía a la crianza de los más jóvenes de la especie, no cuentan con mecanismos para limitar su reproducción a la capacidad de acarreo de su hábitat, y tienden a ser oportunistas invadiendo nuevas áreas y adaptándose a las mismas con facilidad. En este grupo se encuentran la mayoría de los insectos, las plantas que se reproducen por esporas, las tortugas, los sapos y los conejos. La población de estas especies consideradas estrategas r depende mayormente de la rapidez con que se reproducen, y no de la capacidad de acarreo del hábitat. Las mismas sirven por lo general de fuente de alimento para las especies consideradas como estrategas K. Los estrategas K, por otra parte, son más grandes, maduran muy lentamente, tienden a vivir por un período de tiempo mayor, sus crías son más resistentes a enfermedades, tienen crías poco numerosas, dedican tiempo y energía a la crianza de los más pequeños, poseen mecanismos para limitar su reproducción y ajustarla a la capacidad de acarreo de su hábitat, y se mantienen en un hábitat en particular sin invadir los de otras especies. Por su estrecha dependencia en el hábitat, y su poca facilidad para adaptarse a nuevas situaciones, las especies en peligro de extinción son por lo general estrategas K. Por el número bajo de especies y la lentitud de su reproducción, los estrategas K rara vez sirven de fuente principal de alimento para otras especies bajo condiciones naturales. Entre los estrategas K se encuentra la mayor parte de los mamíferos, como los elefantes, el ganado y los seres humanos. Ambos tipos de especies tienen controles que limitan el número de individuos presentes en un hábitat. Los estrategas K se reproducen lentamente, lo que de por sí limita el número de individuos en el hábitat. Los estrategas r se reproducen con rapidez, pero pocos llegan a la adultez y muchos de los que llegan son depredados por los estrategas K, lo que también limita su número. La jerarquía de dominación - Un gran número de especies establece una jerarquía de dominación como un método efectivo para reducir los conflictos en grupos sociales de una misma especie. Esta jerarquía es evidente en las abejas, las aves, los perros, los caballos, los lobos, e incluso en los seres humanos. Luego de competir por el poder y de definirse la jerarquía de liderato dentro del grupo, los individuos de una especie acatan las órdenes del más fuerte y ceden su espacio a aquéllos de mayor jerarquía. Esto hace que de reducirse la capacidad de acarreo de un hábitat en un momento dado, los líderes del grupo sean los que subsistan y se reproduzcan, asegurando así que la especie y la diversidad genética del más fuerte pase de generación en generación.