¿Conclusiones sobre aplicación estratégica? Un camino a la Estrategia de la Simplicidad

¿Conclusiones sobre aplicación estratégica? Un camino a la Estrategia de la Simplicidad Si fuera cierto - que lo es - que todos los avances en el desarrollo de las Teorías del Caos, de la Teoría de Juegos, de la evolución natural - entre otras - confirman que la aplicación de principios estratégicos es algo de ámbito universal, algo que forma parte de la estructura básica del funcionamiento del mundo en el que vivimos, nos veríamos obligados a redefinir los conceptos que del término estrategia venimos haciendo. Del mismo modo, el significado de la "toma de decisiones estratégicas"o "comportamiento estratégico" e incluso del "Strategos" que hemos estado utilizando hasta ahora, se convertirían en aspectos parciales que no globales, sobre el verdadero alcance del término "estrategia". Hay que empezar a revisar conceptos: 1 - Conclusiones previas 2 - ¿Qué habría que entender como estrategia? 3- Conclusiones - Resumen: 1 - Conclusiones previas - Nunca podré estar seguro de que las decisiones que tomo llevarán a dónde quiero ir. - Cuanto más tiempo transcurra entre lo que decido en base a una posición inicial, más lejos quedaré del resultado que deseo obtener. - Cuando tomo decisiones en base a unas condiciones iniciales, a medida que desarrollo mi plan de acción, estoy modificando las propias condiciones iniciales. - Nunca podré conocer perfectamente las condiciones iniciales de las que debo partir. - Nunca podré conocer perfectamente las condiciones en las que se mueve mi organización. - Nunca conoceré perfectamente el entorno. - Nunca conoceré perfectamente las condiciones del conflicto. - Las condiciones de partida para la toma de la decisión, son exclusivas y propias, nadie más está en el mismo punto que yo. - Lo que sirve a otros puede no servirme a mí. - Lo que a otros no les funciona a mí sí puede funcionarme. - Las condiciones iniciales serían distintas si estuviera en otro lugar y en otro momento. … Y así podríamos seguir hasta el infinito 2 - ¿Qué habría que entender como estrategia? Entendiendo como estrategia: “El camino que lleva a un objetivo determinado” Ello incluye todos los métodos, procedimientos, circunstancias que vaya a encontrar y utilizar a lo largo de dicho camino, pero no el objetivo pues estrategias distintas pueden llevarnos al mismo objetivo. “La estrategia forma parte de la propia forma de ser del mundo en el que vivimos, aunque en algunos casos desconozcamos su objetivo o punto de destino”. No es propiedad del mundo empresarial, no es propiedad del mundo militar, aunque sean los campos en los que se ha profundizado más en su estudio. El propio funcionamiento del mundo nos hace partícipes de su particular estrategia. Ella existe, queramos o no, sepamos su destino o no. “Estrategia no implica necesariamente conflicto” A pesar de que en muchas ocasiones podamos creer lo contrario y a pesar de que no pueden disociarse los conceptos, la aplicación de la Estrategia clásica se basa en buena parte en la evitación del conflicto. “Estrategias distintas pueden llevarnos a un punto similar” Aunque unas permitan alcanzar dicho punto en menos tiempo y con menor coste. “El concepto de estrategia es aplicable a cualquier situación que nos obligue a perseguir un objetivo” Por tanto, dentro de una organización, no es patrimonio exclusivo de la alta dirección. En cualquier punto de la organización, deberán buscarse las estrategias de menor alcance para alcanzar el objetivo marcado”. “La estrategia que a mí me está funcionando puede no funcionar a otro” Ello es aplicable a diferentes puntos dentro de la misma organización, con lo cual hay que entender la estrategia general, como la suma de las distintas estrategias de niveles inferiores siempre orientadas a alcanzar un objetivo común. “Todos estamos inmersos en una estrategia u otra aunque no sepamos el punto de destino” Una persona u organización puede estar en lo que puede parecernos el buen camino incluso si no tiene un objetivo prefijado. “La estrategia se corrige a sí misma, a pesar de que cambie el punto de destino” Esto es así, aunque pueda no gustarnos. Lo importante es ser conscientes del camino para saber a dónde nos lleva” “La estrategia nada tiene que ver con el objetivo o destino a alcanzar” 3 - Estrategia en las Organizaciones: “Toda organización está inmersa en una estrategia determinada, aunque desconozca el punto de destino” “Cuando se altera la estrategia actual, lo que se pretende cambiar es el camino para alcanzar un determinado objetivo; objetivo que suele ser distinto al que alcanzaría si no hiciera cambio alguno” Y es en este contexto en el que hay que entender los procesos de toma de “decisiones estratégicas” y el “comportamiento estratégico”. Es un proceso de cambio del camino actual hacia otro que nos lleva a un objetivo diferente. Ahora bien, ¿para realizar de forma voluntaria este tipo de cambio de camino qué hay que tener en cuenta? En realidad la respuesta es bien simple: 1) Deberíamos conocer las condiciones de partida 2) Deberíamos conocer las diferentes alternativas o caminos 3) Deberíamos conocer el objetivo a alcanzar. Aparentemente el punto más fácil sería el de decidir el objetivo. Después debería ser fácil decidir o establecer diferentes caminos o alternativas para alcanzarlo. Y por fin, el que aparentemente resultaría más difícil sería establecer exactamente la posición inicial. Sin embargo, en realidad entramos en un circuito o cadena sin fin, ya que es absolutamente imposible conocer exactamente las condiciones de partida. 1) Decidido el objetivo 2) Seleccionado el camino 3) Dadas unas condiciones iniciales Como: 1) Las condiciones iniciales eran erróneas 2) El camino que se toma es otro 3) El destino final cambia. Deberé por tanto: 1) Con las nuevas condiciones que, tampoco puedo conocer exactamente, 2) Corregir el camino 3) Para cambiar el destino hacia el que voy y alcanzar el que he fijado. Es una cadena sin fin. La toma de decisiones estratégicas en una organización será siempre un proceso permanente. En la medida en que pueda verificar la evolución, el camino, las desviaciones, y pueda cambiar de rumbo en un momento determinado tendrá más posibilidades de alcanzar un objetivo deseable. Todo lo que pueda Vd. leer sobre gestión empresarial va ligado en mayor o menor medida a este objetivo. Nuevas tecnologías, técnicas de dirección de recursos humanos, métodos de producción, reingeniería, van orientadas a ayudarnos a este gran objetivo que las Organizaciones se marcan: Cambiar el destino actual por otro más deseable. Eso siempre que tengamos por cierto que nuestro destino actual no es o suficientemente bueno. Así pues, y en resumen, el proceso de toma de “decisiones estratégicas” o “comportamiento estratégico” de las organizaciones va orientado a alcanzar este gran objetivo, “Cambiar el destino actual de la Organización por otro más deseable” (en realidad podríamos decir lo mismo de cualquier tipo de decisión a cualquier nivel). Y, lamentablemente, hasta que los científicos nos proporcionen las fórmulas adecuadas para predecir el futuro sólo podremos actuar por aproximación. Aproximación para poder conocer las condiciones iniciales o punto de partida, en el que nos encontramos. Aproximación para poder reproducir pautas estratégicas o encontrar aquella más adecuada. Aproximación para poder intuir el destino que deseamos alcanzar Lo único que podemos hacer, es realizar la aproximación lo mejor posible, y corregir las desviaciones a tiempo. Así pues, cualquier método que creamos adecuado para conocer las condiciones iniciales, puede ayudarnos, siempre y cuando entendamos la relatividad que conlleva. ¿Cuáles serían las condiciones iniciales? 1) “Conócete a ti mismo” 2) “Conoce el entorno” 3) “Conoce la naturaleza del conflicto” ¿Cuáles serían las pautas estratégicas que puedo elegir? Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del hombre no ha cambiado, en los últimos 5.000 años, ha ido variando su entorno y organización social, pero la esencia y necesidades básicas no. Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del mundo que nos rodea tampoco ha cambiado (y todo ello, organización social, entorno, etc. forma parte de las condiciones iniciales). Por ello podemos aprovecharnos de las experiencias ya vividas por otros que como nosotros recorrieron el camino de la estrategia, pero que además, fueron capaces de legarnos su saber. Del mismo modo que existe la entropía, la acción-reacción, la teoría del caos, del mismo modo que siempre ha existido conflicto, todo a nuestro alrededor nos muestra diferentes caminos, pues si algo tienen en común las pautas estratégicas es que son extrapolables de un contexto a otro. ¿Cuál será el objetivo que alcanzaré? En función de las condiciones iniciales y de la estrategia elegida me dirigiré a uno u otro, está en mis manos, elegirlo y corregirlo. Así pues, el proceso de toma de decisiones estratégicas cierra un círculo, o lo que en programación se llama un bucle sin fin. 1) Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable, o tal vez sí lo sea 2) Fijo un destino deseable, que puede ser el mismo que ya tenía. 3) Me conozco a mí mismo 4) Conozco el entorno 5) Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay – 6) Elijo la estrategia a seguir 7) Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-) 8) Vuelvo al punto número uno. Aunque perfectamente podría continuar como sigue: - Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable. - Fijo un destino deseable. - Me cambio a mí mismo y por tanto me conozco a mí mismo - Conozco el entorno - Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay – - Elijo la estrategia a seguir - Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-) - Vuelvo al punto número uno. En este caso, no habríamos hecho más que añadir el factor de una estrategia adicional para alcanzar un objetivo adicional “Me cambio a mí mismo” con un nuevo bucle adicional. En la práctica y a medida que la aplicación de las decisiones estratégicas generales, se llevan a la práctica se van añadiendo bucles y más bucles (todas y cada una de las personas que deben llevar a la práctica su estrategia general se ven obligados a recorrer el mismo camino pero con las condiciones iniciales que le son propias). Y se convierte en realidad “el efecto de la mariposa” del que habla la Teoría del caos, y las Leyes de Murphy cobran vida, y empiezan a mostrarse los efectos del “Principio de Peter” y nuestra vida se convierte en una pesadilla. Eso, si no somos un verdadero “Strategos”. Pues, éste es el último concepto que nos falta por definir. ¿Quién es el que toma decisiones estratégicas? . En realidad todas las decisiones lo son, en la medida que cualquier decisión afecta al conjunto de la organización, - recuerde “el efecto de la mariposa” -. Strategos – palabra que está en el origen de la misma definición de estrategia – la del diccionario -. El general, el que dirige, en definitiva quien toma las decisiones. La persona que recorre el bucle sin fin de la “toma de decisiones” y no muere en el intento. El profesional que hace de la toma de decisiones acertadas una faceta en su vida. Que lo tiene como un hábito de vida” y que además, acierta. Que es capaz de definir objetivos para la organización que depende de él, o de asumir como propios los fijados por la organización superior y fijar sus propias estrategias para, a su nivel, alcanzar dichos objetivos. En definitiva, cualquier persona en la organización que tome decisiones. 3- Conclusiones - Resumen: La estrategia es el camino que las organizaciones siguen para alcanzar un objetivo El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para corregir el rumbo de las organizaciones – incluso si son unipersonales - hacia un objetivo más deseable. El Strategos es la persona que toma las decisiones. Todo el resto que pueda Vd. leer o conocer o aprender, o le puedan explicar, o pueda experimentar, decir, etc. está al servicio de este proceso. Estará destinado a mejorar el conocimiento que la organización tenga de sí misma, estará destinado a mejorar la capacidad de los diferentes Strategos en el proceso, estará destinado a medir el entorno, etc. Pero todo se resume en esto: La capacidad de tomar decisiones acertadas. “En el futuro el valor de las Organizaciones se medirá por su capacidad de tomar decisiones acertadas”. En definitiva, hay que: - Revisar conceptos para la toma de decisiones estratégicas - Hay comprender las diferentes estrategias que otros han experimentado, principalmente para ver si nos es útil o no - Y sobre todo simplificar todos los procesos, si no la tendencia natural a la "Entropía" - al desorden - aumentará exponencialmente los costes que todo el proceso tiene para las empresas. Y con todo ello, experimentar y aprender.

Karaoke Capitalismo

Karaoke Capitalismo ( Resumen del libro de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom) Dése la vuelta. Mire alrededor. ¿Qué ve? Los mercados mandan, pero las manifestaciones de protesta marchan contra el capitalismo global. El índice tecnológico NASDAQ se ha ido a la porra. Los desastres han extendido sus sombras desalentadoras. Los peligros acechan en cada rincón de las empresas. El gas lacrimógeno invade el aire de Seattle, Götemburgo y Génova. Los mercados bursátiles se han evaporado. Los culebrones-documentales invaden nuestros cuartos de estar. Corporaciones como ABB y Enron se han visto sacudidas de arriba a abajo y de dentro a fuera. En resumen: ladrillos y balas, burbujas, Bin Laden, Gran Hermano y directivos podridos hasta los tuétanos. No Logo No Lógica No Método No Moral No Risas No más Funk Este es el telón de fondo de Karaoke Capitalism. El propósito de este libro es simple: conducirle en un viaje por las entrañas del comercio y de la sociedad, al mismo tiempo que por las galaxias de la inspiración comercial. Este viaje se basa en la constatación de que todos somos ciudadanos de un mundo dominado por los mercados, lo queramos o no. Estamos rodeados por el capricho de los mercados. Y vivimos en una sociedad en la que el dinero es primordial; en la que libertad no equivale siempre a felicidad; y en la que la oportunidad tecnológica no lleva necesariamente a obtener beneficios. Karaoke Capitalism se forjó en unos momentos en que celebrar algo era, a menudo, lo último que podíamos tener en mente. Pero, incluso así, Karaoke Capitalism enciende -a través de la oscuridad- una antorcha para alumbrar parte de los lugares más recónditos y oscuros del capitalismo, en busca del oro de la inspiración. Hace unos años, el líder no demasiado democrático de una antigua república soviética decía orgullosamente: «Ayer, mi país se balanceaba en el abismo. Ahora hemos dado un paso de gigante hacia delante».Qué razón tenía. A pesar de tales peligros, vamos a pedir a todos ustedes que salten hacia el futuro. Que mantengan sus ojos abiertos por todos los medios. No se trata de un pequeño paso para el hombre. Cuando nos movemos de un mundo a otro, necesitamos dar saltos cuánticos. Como dice el presidente de Intel, Andy Grove, «los tiempos difíciles nos dan valor para pensar lo impensable». Lo impensable está a punto de convertirse en probable ahora. Consideremos simplemente los siguientes signos de nuestro tiempo: - El mejor rapero es blanco. - El mejor golfista es negro. - Francia acusa de arrogancia a Estados Unidos. - Dinamarca envía un minisubmarino a una guerra en el desierto. En momentos tan extraños, maravillosos y preocupantes, en los que todo es posible, de lo único que hay que tener miedo es del miedo mismo. Karaoke Capitalism es un libro de ideas, de perspectivas diferentes, de sondeos en la oscuridad. Es un libro para las personas -management para la Humanidad-, para los individuos dispuestos a tomar el micrófono y hacer oír sus voces. El libro muestra que experimentar y expresar la individualidad, ser diferente, es algo que está en el centro de la empresa moderna y de la vida moderna. Todos somos ahora individuos. Somos nosotros quienes tenemos que elegir, pero también somos quienes tenemos la responsabilidad de nuestra propia vida y de las vidas de los demás. En la sociedad de la información, los jóvenes poseen y explotan el hecho de crearse identidades nuevas cada cierto tiempo. Comerse a sí mismo y recrearse en otro yo. Les (nos) corresponde elegir sus opciones. La constante reinvención es posible y de hecho es el arma de los íconos culturales. Hay miles de anónimos que se crean nuevas identidades, que cambian de lugar de vida, de rutina y de profesión, generalmente con éxito. En los primeros años del siglo XXI, la satisfacción se basa más en la capacidad de elección que en el poder de compra u otras variables, aunque el dinero es cada vez más un potente elector. La creación de identidades nuevas, la reinvención de ideas, individuos o empresas, son las principales características del capitalismo karaoke, dibujado por un ya reconocido dúo sueco de gurúes empresariales europeos. La referencia es al nuevo libro de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom: Karaoke Capitalism. Management para la humanidad. Pearson Educación. Madrid. 2004 (Primera edición en inglés: 2003). El libro es la inevitable segunda parte del exitoso Funky Business, firmado en 1999 por los mismos autores. Sus nociones eran la necesidad de promover negocios inusuales, innovadores, impredecibles, sorprendentes, anticonvencionales, informales, espontáneos y directos, negocios funky. El nuevo libro retoma estas ideas con nuevos slogans y conceptos. La idea central es que "vivimos en un club de karaoke cosmopolita con más posibilidades de elegir de las que hayamos tenido nunca." Representa un termómetro del pensamiento empresarial top europeo. Las ideas suecas están de moda. Junto a sus países vecinos, poseen el mayor consumo de Internet e invaden Europa con los innovadores teléfonos de Ericsson, las prendas de H&M, los automóviles Volvo o Saab y los muebles de Ikea, todos productos donde el diseño emocional es la clave. Lo que sigue no es una síntesis, sino unas breves anotaciones y citas de la experiencia de leer Karaoke capitalism. Rescato cinco conceptos: 1. La clave es poseer y controlar el conocimiento. Se trata de entender definitivamente el valor del conocimiento y de su gestión, las nociones de aprender de por vida y del valor de la formación y la generación de ideas y patentes en las economías de los países. Internet nos facilita hasta la gratuidad el acceso a la información, pero nuestra formación transforma esa información en conocimiento. "Cuanto más extendida y difusa esté la información, más se convertirá el conocimiento en un factor a tener en cuenta. (…) Sin información significativa no se tiene poder ninguno." (31) La netocracia ha dejado a los políticos para tareas menores y gestiones con escasa relevancia, mientras ellos administran el conocimiento, explotan las ideas del presente y fabrican las del futuro. Así, "La democratización de la información no debería confundirse con la democratización del poder. La información sólo tiene sentido real cuando somos capaces de entenderla. El poder se transfiere de quienes controlan la información a quienes controlan el conocimiento." (19) "El poder se transfiere de aquellos que solían controlar la in formación a los individuos que controlan el conocimiento." (32) 2. El talento decide donde vivir y no sufre las políticas inmigratorias. "Los individuos de talento son monopolios móviles con pasaportes globales. Controlan la clave de la competitividad, el recurso más escaso: el ser competentes. Los directivos y los políticos tendrán que aprender a vérselas con personas que son libres para saber, ir, hacer y ser." (79) 3. Resulta más difícil hacer dinero. Por un lado, sabemos que investigar requiere de un esfuerzo económico que pocos empresarios están dispuestos a hacer, porque no saben si esa inversión se convertirá en ganancias. Me agrada mucho esta cita: "Las ideas y productos que tienen éxito surgen a menudo por investigar más allá de lo que es racional actualmente. (…) La innovación lleva tiempo. No es una actividad eficiente. La creación implica repetición, prueba y error, y experimentación. La holgazanería es un requisito previo de la innovación. Lo que hace falta no es más planificación. De hecho, más y más planificación acaba produciendo la parálisis del análisis." (184) Pero no basta con esto. El éxito económico tiene otras múltiples puertas que cruzar. "El resultado de toda esta confusión es que a cualquier empresa de cualquier sector le será mucho más difícil hacer dinero. Los capitalistas pueden que lloren, pero no deberían sorprenderse. Después de todo, ya en 1776, el economista Adam Smith hizo notar que los beneficios bajos eran la característica principal de una economía de mercado que funcionase bien." (121) 4. Somos individualistas en tanto nos integramos de alguna manera a lo colectivo. Ambas nociones son complementarias. Dicen los autores en Karaoke capitalism: "Las personas no son solamente individualistas. También desean pertenecer. Muchos estudios sobre la cultura tratan el individualismo y el colectivismo como a dos extremos de un todo continuo." (167) "Es digno de resaltarse también que las ideas valiosas ya no están concentradas en unas cuantas personas en la cumbre. Se pueden encontrar trabajadores del conocimiento en todos los niveles de la firma moderna." (136) 5. La utilidad de la cola del pavo real. "La evolución se explicaba por la supervivencia de los más idóneos y de los más sexys." 202. Esto nos lo enseña el pavo real con su incomoda pero atractiva ornamenta. Al darwinismo empresarial hay que incorporarle diseño, decisiones estéticas, atracción visual como el de los productos Apple o los Mini de Land Rover. Por último, volviendo a Karaoke capitalism, destacan sus diez mandamientos del liderazgo karaoke, siempre teniendo en cuenta la recomendación anterior de la desconfianza: 1. "No deberás desplegar tus plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza." El super-ego no contribuye en la relación con los demás y no nos hace más eficientes en nada. Como mucho, con las mujeres, pero en el corto plazo, porque luego hastía. Los autores proponen un ego mínimo en favor de los demás. "Mandela decía que un líder es como un pastor que va detrás del rebaño, dejando que el más ligero vaya por delante haciendo que los demás le sigan, y sin que se den cuenta de que les están dirigiendo desde atrás." (268) Brillante. 2. "No deberás internarte en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los demás." La lógica de la atención determina al líder. En una institución líder se comparte, se interactúa, siempre con unos referentes al frente. No se trata del organigrama, sino de los liderazgos naturales, que sólo a veces coinciden. "El liderazgo no es una posición, sino un proceso. Los líderes del karaoke inspiran a los seguidores. Saben que los subordinados se heredan, pero los seguidores se ganan." 269 3. "No contarás el dinero a cada momento." No se trata de ganar dinero siempre. Se pueden elaborar estrategias comerciales que nos retrasen un paso, para luego avanzar dos. El riesgo es parte de todas las empresas de éxito, y significa aportar dinero a fondo perdido. 4. "Valorarás los valores y los vivirás cada día de forma pura e inequívoca." Hay empresas que tienen culturas distintivas y robustas y allí existe un campo propicio para fomentar una cultura común. Aunque sucede todo lo contrario, la universidad y la administración pública son ideales para generar estos valores. ¿Pero cómo inculcamos valores comunes en una empresa que fabrica bollería industrial o carburantes? La gente no es tonta, y si no existe una política de cuidado hacia los trabajadores y beneficios sobre la competencia, vender gasolina no otorga valores extras. Excepto que seas Greenpeace o la Cruz Roja. 5. "Amarás a todos y todos te corresponderán." "En un mundo en que el talento es el recurso más importante, los líderes tienen que ser buenos con las personas. Algunas tareas claves del liderazgo son: selección (de personas), expectación (definir y comunicar metas y objetivos), motivación (de los empleados y de los socios de las organizaciones) y, finalmente, amplificación (hacer que los individuos prosperen)." (271) 6. "Conocerás los deseos y necesidades más recónditas de tus clientes tan bien como el patio de tu casa." Dedicar tiempo a los clientes, pero también a tus trabajadores. "Cuanto más profunda y multinivel sea su relación con su cliente, mejor podrá identificar y comprender sus necesidades insatisfechas." (273) 7. "Eliminarás el libro de reglas de la burocracia." Reducir las reglas al mínimo. No hablamos de la constitución americana, sino de un simple papel que regule ciertas conductas, pero se olvide de las generadas en el marco del conflicto creativo. Los mejores líderes animan y capacitan a la gente para que comparta información e ideas de manera natural y continua. No debe haber empresas como estados niñeras, con un reglamento corporativo que funcione como una Biblia. 8. "Repartirás zanahorias y conseguirás que te den zanahorias." El reconocimiento es una necesidad humana. Reconocer el trabajo excepcional. Si no haces tú, lo hará otro. 9. "No te implicarás en actividades de auto complacencia." Los grandes líderes sienten apetito por el cambio, nunca descansan, aprenden de las cosas, tengan éxito o no, y continúan. 10. "Saldrás por la puerta antes de que te lo pidan o de que te obliguen a ello." "La última característica de los líderes que tienen mucho éxito es que abandonan cuando están arriba. Después de un tiempo uno empieza a creerse que es irremplazable, por eso es mejor dejarlo cuando se está aún en la cumbre y se sigue estando fresco."

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA El término estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA El término estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión. El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. una estrategia se caracteriza, no sólo por la representación detallada de una secuencia de acciones, sino también por una particular cualidad de dichas acciones. Lo que estamos planteando es una disquisición, latente en la bibliografía especializada, entre una consideración “sustantiva” de la estrategia como un conjunto de operaciones ordenadas, aunque con un carácter más o menos flexible, frente a una consideración, que podríamos denominar “adjetiva”, inherente a determinadas formas de actuar. Dicho de un modo más simple, entre el término de “estrategia” y el de “comportamiento estratégico”. K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy. (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción. Según George Morrisey [114] el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí. Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica. "Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991). nosotros preferimos simplemente: Estrategia.- El arte de dirigir operaciones dirigidas a alcanzar un objetivo. Aunque tal vez habría que revisar las definiciones de arte, dirigir, operaciones y objetivo. Por ello, y desde estas página vamos a revisar los conceptos de estrategia comunmente aceptados.

EVOLUCION CONVERGENTE, PARADIGMA DEL MERCADO

EVOLUCION CONVERGENTE, PARADIGMA DEL MERCADO Si sustituye Vd. la palabra “evolución” por “desarrollo” y “especie” por “empresa” encontrará similitudes aplicables a lo que ocurre en la gestión y desarrollo de mercados y empresas. La evolución convergente es el producto de la evolución independiente de uno o más caracteres similares que, partiendo de formas ancestrales distintas, se desarrollan en líneas evolutivas separadas (especies independientes) hasta converger con el tiempo en una forma única. Adaptación al vuelo - Un ejemplo muy ilustrativo de evolución convergente es el desarrollo de alas en animales tan diferentes como un murciélago, un ave o un insecto. Todos partieron de formas ancestralmente distintas, pero el carácter que permitió el desarrollo de ese órgano terminó por converger en ellos, aflorando caracteres análogos (véase más abajo el apartado sobre los caracteres análogos y homólogos). Determinados grupos de animales ya extinguidos (reptiles pterosaurios), también desarrollaron alas en su momento. La causa de esta evolución convergente en seres tan diferentes radica en la necesidad de adaptación a condiciones vitales similares, o a las condiciones ambientales. Igualmente, el ejemplo de las alas tiene su homología en otras formas adaptadas a la vida acuática, como peces y mamíferos marinos; en todos ellos se distingue un característica común, la de presentar cuerpos con formas hidrodinámicas, indicativo de su adaptación al medio físico en el que decidieron vivir; y en que algunos mamíferos, como los cetáceos, han ido perdiendo sus extremidades hasta quedar reducidos a simples vestigios. Adaptación a la alimentación - De la misma forma que se da la evolución convergente en órganos como las alas, también se aprecia este tipo de evolución en variadas adaptaciones a la alimentación. Así, determinados animales como los osos hormigueros, pangolines, equidnas, etc., unos de América del Sur, y otros de Australia, África o Asia, evolucionaron de forma independiente y desarrollaron estructuras perfectamente adaptadas para alimentarse de hormigas, tales como largos hocicos tubulares dotados de lenguas también muy largas y viscosas, con objeto de capturar los insectos dentro de sus nidos. Asimismo, también desarrollaron poderosas garras para romper los hormigueros y termiteros, y acceder más fácilmente al interior. Evolución convergente a nivel molecular - Algunos ejemplos de convergencia son muy llamativos por su especialización, ya que pueden llegar a desarrollarse a nivel molecular. Determinados animales vegetarianos, como los langures (monos de la subfamilia Colobinos) y los rumiantes, segregan en la saliva una enzima (la lisozima) que actúa en el estómago sobre las bacterias patógenas encargadas de la fermentación de los alimentos vegetales, destruyendo la pared celular de éstas y convirtiéndose en un agente no específico de la defensa del organismo. Los aminoácidos en Colobinos y rumiantes presentan similitudes únicas en su secuencia, convirtiéndose en un claro ejemplo de evolución convergente a nivel molecular. La fisiología y anatomía de la digestión en ambos también es ejemplo de otra forma de convergencia destacable. Evolución paralela - En ocasiones, la evolución convergente se distingue de la paralela. Como se ha dicho, en la evolución convergente uno o más caracteres parten de formas ancestrales diferentes, y evolucionan igualmente a lo largo de linajes separados hasta converger en una misma forma. Sin embargo, en la evolución paralela, aunque los caracteres pueden converger finalmente, en realidad parten de una misma forma ancestral. Estos conceptos son teóricos, pues aunque ambos tipos de evolución se dan en la naturaleza, esas diferencias son difíciles de identificar en casos reales, ya que generalmente se desconocen los estados ancestrales de los que parten los caracteres. Probablemente, determinadas especies de mariposas que comparten la misma coloración, como la virrey (comestible para sus depredadores) y monarca (no comestible), hayan seguido una evolución paralela. Otros ejemplos de evolución paralela podrían ser el oso marsupial y el oso hormiguero; la ardilla voladora y el marsupial volador; o el lobo de Tasmania (ya extinguido) y muchos cánidos que habitan en otros continentes. Aunque todos han derivado de un mismo ancestro marsupial, el aislamiento que han sufrido algunos de ellos en la región de Australasia les han forzado a una evolución paralela. Caracteres análogos y homólogos - Los caracteres homólogos son aquellos correspondientes a estructuras similares que, partiendo de un ancestro común, se transmiten por herencia. Los caracteres análogos son aquellos que, partiendo de ancestros diferentes, finalizan en estructuras que realizan funciones similares. El anterior ejemplo respecto a la función de las alas en especies diferentes, sirve para ilustrar el concepto de caracteres homólogos y análogos. El carácter que cumple con la función de volar puede evolucionar de forma independiente en dos especies (de forma paralela o convergente). Si la evolución es paralela, las dos especies conservan el carácter común de la especie ancestral; si la evolución es convergente, el carácter de la especie ancestral queda modificado. Así, las estructuras óseas del brazo de un humano y un ave, son similares y homólogas porque tienen un origen común; por su parte, las alas de un ave, un insecto, o un murciélago, son análogas porque aunque tienen un origen distinto cumplen y están diseñadas para la misma función, la de volar. Si examinamos con detalle los órganos de determinados animales, podemos observar la convergencia de caracteres. Así, las alas de las aves, murciélagos e insectos, aunque tienen un parecido funcional (son análogas) existen sin embargo grandes diferencias estructurales entre ellos. Por ejemplo, mientras que en los insectos esas estructuras están sujetas por unas nervaduras, en las aves y murciélagos son óseas. Igualmente, aves y murciélagos (que son homólogos) sujetan sus estructuras con huesos diferentes. Para establecer la diversificación evolutiva de las especies, o reconstruir su filogenia, es de suma importancia distinguir si los caracteres que se estudian son homólogos o análogos. Dos especies pueden tener un gran parecido, y por ello deduciremos enseguida que ambos tienen parentesco, pero sólo será así si ese parecido responde al concepto de homología; en otro caso estaremos hablando de analogía o convergencia. En definitiva, cuando un mismo carácter está presente en dos especies sólo puedes ser por una de dos razones: o fue adquirido por evolución convergente (analogía), o por herencia de un antepasado común (homología). La homología es el argumento que Charles Darwin esgrimió en 1859 para probar la teoría de que las especies partían de un origen común, y es fruto de sus observaciones en las islas Galápagos.

La estrategia, esencia del mundo

La estrategia, esencia del mundo La estrategia no es propiedad de la terminología militar, ni del mundo de los negocios, ... vamos a entrar en otros campos dónde se usa para describir exactamente lo mismo ... podrá comprobar pues, que la estrategia no es algo que atañe sólo al conflicto de los negocios, sino que forma parte de la propia forma en que está constituido el mundo. El conflicto forma parte de la propia naturaleza de las cosas y la estrategia se manifiesta en la forma en que se conducen los conflictos. Le incluimos una serie de artículos en este tema del Seminario, de campos muy diversos, en los que la estrategia existe, se manifiesta, se desarrolla y concluye, para volver a empezar. Si en el siguiente artículo sustituye Vd. las palabras acarreo por mercado, y la palabra especie por empresa, se encontrará por un artículo que describe puramente lo que sucede en las luchas por un mercado de reducido tamaño. DOCUMENTO 1 "... acarreo del mismo. La capacidad de acarreo se refiere al tamaño de la población que puede subsistir de forma indefinida en un hábitat dado sin agotar o dañar los recursos del mismo. De excederse la capacidad de acarreo de un hábitat, algunas de las especies que en él habitan comenzarán a morir por falta de recursos." ¿Qué hacen las especies para no exceder la capacidad de acarreo de su hábitat? En la naturaleza, las especies se ajustan a la capacidad de acarreo de su hábitat mediante diversos mecanismos. Estos mecanismos incluyen la territorialidad, las estrategias de reproducción y la jerarquía de dominación. A continuación se explica cada una de ellas. La territorialidad - Los individuos y grupos de una especie defienden su territorio porque su vida y la de sus crías depende de la disponibilidad de los recursos que hay en el mismo. La extensión territorial del área defendida será aquélla que provea la cantidad adecuada de alimentos necesarios para la subsistencia del grupo. En lugares donde la densidad y el valor nutricional de las especies que sirven de alimento son altos, los territorios tienen una extensión más reducida. Este es el caso de los arrecifes de coral, que proveen los nutrientes para decenas de miles de especies en un área bastante reducida. Por el contrario, en aquellos lugares donde la densidad y el valor nutricional de las especies que sirven de alimento son bajos, como es el caso de las sabana africana, el área territorial a ser defendida por las especies que de ella dependen es sumamente extensa. Por lo general, son los machos de la especie los que se dedican a la defensa del territorio, ya que las hembras deben dedicar toda su energía al proceso de reproducción, alimentación y crianza de los más pequeños. La territorialidad, o defensa del territorio, limita el que se exceda la capacidad de acarreo de un hábitat mediante dos mecanismos: 1) evita que individuos de otros grupos invadan el hábitat y compitan por los recursos presentes en el mismo; 2) mantiene a los machos alejados de las hembras durante gran parte del tiempo, limitando así la frecuencia y el número de nacimientos de nuevos individuos y, por lo tanto, la presión sobre los recursos alimentarios disponibles. Las estrategias de reproducción - Los científicos han identificado dos estrategias distintas para la reproducción de especies. Algunos organismos utilizan lo que se define como la estrategia r, y otros la estrategia K, donde las letras r y K provienen de los símbolos utilizados para representar la rapidez de reproducción (r), y la capacidad de acarreo (K). Los organismos que se reproducen mediante la estrategia r son organismos pequeños que alcanzan la madurez en poco tiempo, tienen períodos de vida cortos, tienen crías numerosas (muchas de los cuales no logran llegar a la adultez), dedican poca o ninguna energía a la crianza de los más jóvenes de la especie, no cuentan con mecanismos para limitar su reproducción a la capacidad de acarreo de su hábitat, y tienden a ser oportunistas invadiendo nuevas áreas y adaptándose a las mismas con facilidad. En este grupo se encuentran la mayoría de los insectos, las plantas que se reproducen por esporas, las tortugas, los sapos y los conejos. La población de estas especies consideradas estrategas r depende mayormente de la rapidez con que se reproducen, y no de la capacidad de acarreo del hábitat. Las mismas sirven por lo general de fuente de alimento para las especies consideradas como estrategas K. Los estrategas K, por otra parte, son más grandes, maduran muy lentamente, tienden a vivir por un período de tiempo mayor, sus crías son más resistentes a enfermedades, tienen crías poco numerosas, dedican tiempo y energía a la crianza de los más pequeños, poseen mecanismos para limitar su reproducción y ajustarla a la capacidad de acarreo de su hábitat, y se mantienen en un hábitat en particular sin invadir los de otras especies. Por su estrecha dependencia en el hábitat, y su poca facilidad para adaptarse a nuevas situaciones, las especies en peligro de extinción son por lo general estrategas K. Por el número bajo de especies y la lentitud de su reproducción, los estrategas K rara vez sirven de fuente principal de alimento para otras especies bajo condiciones naturales. Entre los estrategas K se encuentra la mayor parte de los mamíferos, como los elefantes, el ganado y los seres humanos. Ambos tipos de especies tienen controles que limitan el número de individuos presentes en un hábitat. Los estrategas K se reproducen lentamente, lo que de por sí limita el número de individuos en el hábitat. Los estrategas r se reproducen con rapidez, pero pocos llegan a la adultez y muchos de los que llegan son depredados por los estrategas K, lo que también limita su número. La jerarquía de dominación - Un gran número de especies establece una jerarquía de dominación como un método efectivo para reducir los conflictos en grupos sociales de una misma especie. Esta jerarquía es evidente en las abejas, las aves, los perros, los caballos, los lobos, e incluso en los seres humanos. Luego de competir por el poder y de definirse la jerarquía de liderato dentro del grupo, los individuos de una especie acatan las órdenes del más fuerte y ceden su espacio a aquéllos de mayor jerarquía. Esto hace que de reducirse la capacidad de acarreo de un hábitat en un momento dado, los líderes del grupo sean los que subsistan y se reproduzcan, asegurando así que la especie y la diversidad genética del más fuerte pase de generación en generación.