Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo

Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad determinada, es por tanto, una simplificación, puede ser, también, un “ideal” que sirva para efectos de investigación o experimentación. Como es lógico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la realidad que representa; es más, su construcción, necesariamente, involucra cierta dosis de subjetividad. Lo importante es que sea útil. Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos al final de una línea de montaje), u “homomórficos” (los que si bien, no son siempre del mismo tamaño, guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan, por ejemplo, una maqueta de un edificio). Como podremos suponer, la organización social, es extremadamente compleja como para que un modelo responda a satisfacción de los miles de requerimientos que se le podrían plantear. Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales son estáticos, formalistas y que no explican cómo, en definitiva, de verdad funcionan las organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos son útiles para entender las relaciones formales que deberían existir entre las unidades, los criterios de departamentalización vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente. En consecuencia, toda construcción de un modelo que se concuerde a efectos de conceptualizar la organización y para posteriormente facilitar su análisis, diseño o rediseño: Nunca podrá comprender toda la realidad; Nos servirá para entender las relaciones e interacciones fundamentales; tendrá que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las organizaciones del sector público o privado que nos interese estudiar, y Si bien contendrá, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre tendremos que considerar que la realidad siempre será más compleja como para limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma. Sobre los “modelos” se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En particular, es interesante la vinculación que existe entre esta noción y el concepto de “paradigma” cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de la revolución científica). En relación a esta temática, Joel Arthur Barker, en su popular video sobre el tema (The Business of paradigms), define este término como “un conjunto de reglas y reglamentos que establecen ciertos límites, y nos explican como resolver problemas dentro de esos mismos límites”. Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a través de los cuales vemos la realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar como filtros de nuestras experiencias. Un paradigma puede ser entendido, además, como una forma de hacer las cosas. Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la información que recibimos. El problema que plantean, es su rigidez, fenómeno que se produce cuando no somos capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos. En general, existe evidencia empírica que prueba que elegimos los datos que mejor se adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cómo y por qué de nuestras percepciones. Los paradigmas están siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, también, un ciclo de vida. En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son, además, comunes y útiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar nuestra atención en lo sustantivo. En síntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas para solucionar nuestros problemas. Además, diversos autores han señalado la importancia que reviste el advertir que pensamos con “imágenes”; la fuerza de las “visiones compartidas” que llevan a las personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estímulos útiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros planteamientos. La construcción de “imágenes” al estar relacionada con las formas de pensamiento, también, permite facilitar el aprendizaje para poner en acción los postulados del modelo. Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelístico cuente con un pensamiento estructural o sistémico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas influencias de los componentes. A continuación, trataré de sintetizar en lo fundamental el modelo de análisis y diseño organizacional de Henry Mintzberg. Este autor plantea que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de planificación o forma de descentralización), si no por cómo se interrelacionan varios atributos. Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál es la configuración más apropiada para una organización u empresa, atendida la riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnóstico como en lo que respecta al diseño organizacional. Fundamentos y tesis Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que “los elementos de laestructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.“. Estructura Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas; ha sido estudiada y generado diversos planteamientos. La investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis. Durante mucho tiempo se planteó que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida; más recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales más que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones. Mecanismos Coordinadores Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y son: Adaptación o ajuste mutuo Logra la coordinación por el proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen. Supervisión directa La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo ordenes e instrucciones y supervisando sus acciones. Normalización o estandarización de los procesos de trabajo La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores. Normalización de los productos o out puts Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse. Normalización de las habilidades o destrezas La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil). Normalización de las reglas Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa. Las partes y personas de una organización Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes . El núcleo de operaciones En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales: aseguran los insumos para la producción; transforman los insumos en producción; distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva. La cumbre o ápice estratégico Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles; administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo. La Línea Media Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. La tecnoestructura A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como: colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica). control de gestión. estudios del trabajo: - ingeniería industrial, - organización y métodos. planeamiento y control: - planificación, - control de calidad, - programadores. de personal: - reclutadores - entrenadores. estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos). El staff de apoyo Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la orga- nización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de: conserjería (por ej.: asesoría legal). personal. remuneraciones. servicios generales. seguridad. cafetería. central telefónica, etc.. La Cultura Organizacional Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de ideología que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. El Contexto A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar: propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la propia acción de organismos gubernamentales. Parámetros de diseño La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Los principales son: especialización del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se tiene o no el control sobre las tareas); formalización del comportamiento o grado de normalización de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánicas u orgánicas); formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización); La agrupación de unidades o criterios de departamentalización: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito de control); sistemas de planificación y control que se usan para normalizar los out puts (planificación de acciones, y los sistemas de control del rendimiento); dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales), y descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralización pura). Estructura y contexto Existen ciertos factores de contingencias o situación que influyen sobre la elección de estos parámetros de diseño, y viceversa. Entre éstos, se incluyen: Edad y tamaño de la organización Según Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras más años tiene una organización, más formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamaño. A su vez, se ha constatado que cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura; esto es, más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes administrativos. Por último, la estructura reflejaría la época de la fundación del sector industrial al que pertenece la organización, independientemente de su propia edad. Sistema técnico Referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir los out puts (bienes o servicios), presenta las siguientes características: cuanto más regulado esté, o sea cuanto más controle el trabajo de los operarios, más formalizado y burocratizado estará el trabajo. a mayor complejidad del sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo, y cuando se automatiza el trabajo del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. Entorno En este factor se incluyen varias características del ambiente externo de la organización, entre otras: los mercados; el clima político y las condiciones económicas, apreciándose que: - mientras más dinámico es el entorno de una organización más orgánica será su estructura; - cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura; - cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una economía de escala favorable, y - la hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su estructura provisionalmente. Poder En este factor se incluye el grado en que una organización está controlada desde fuera, apreciándose que: - cuanto mayor sea el control externo de una organización, más centralizada y formalizada será su estructura; - una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada, y viceversa, - y la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea inadecuada De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad, tamaño, sistema técnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parámetros de moda. Tipos de organización o configuraciones A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación, partes o sistemas indicados, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg elabora su “hipótesis de configuración”, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores situacionales Según Mintzberg, en cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto, una parte diferente de la organización desempeña el papel más importante, y es usado un tipo distinto de descentralización. Estas configuraciones son típicamente puras, lo que una vez Max Weber denominó “tipos ideales”. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones, útiles para la clasificación, la comprensión, el diagnóstico y el diseño, siendo su gran fortaleza la armonía, la consistencia y el ajuste, pero, también la flaqueza que las debilita. Según Mintzberg; cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una configuración particular. Las presiones, son: - El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio del cual conserva el control sobre la toma de decisiones, consiguiéndose la coordinación por la supervisión directa. Las organizaciones que ceden a esta presión adoptan la configuración centralizada llamada de estructura simple o empresarial. - La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, de forma ideal, por medio de la normalización de procesos de trabajo, fomentando sólo la descentralización horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presión, debido a la necesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuración de burocracia mecánica o maquinal. - En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades por medio sólo de una descentralización vertical (y paralela) limitada para ellos mismos. Cuando la organización cede a esta presión, adopta la configuración diversificada o forma divisional. - Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su trabajo (directivos y tecnócratas). Cuando la organización cede a esta presión, tiende a adoptar la configuración de burocracia profesional, con completa descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones, lográndose la coordinación principalmente por medio de la normalización de habilidades. - El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. Cuando la organización cede a esta presión adopta la configuración innovadora o de adhocracia. - La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen; pero, a veces, puede llegar a dominar la normalización de las reglas como mecanismo coordinador principal, haciendo que la organización adopte la configuración misionera, logrando la forma más pura de descentralización, ya que a cada miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la organización. - La política también existe en otras organizaciones, como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen, pero también puede dominar cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación, entonces la organización adopta la configuración política en que no tiene ninguna forma estable de centralización o de descentralización. En conclusión, cada organización es única, tomada en el tiempo y en el espacio, por tanto el desarrollo estratégico deberá contar con la situación actual de partida y moldeándose a los cambios que la propia organización va desarrollando Antoni Amenós http://estrategia.info