Conocimiento organizativo y ciencia de la complejidad

Conocimiento organizativo y ciencia de la complejidad La noción de conocimiento organizativo lleva varias décadas en la literatura de gestión empresarial, si bien con enfoques diversos, entre los cuales merecen ser destacados “La empresa pensante” (The Thinking Comapny de Sims y Gioia, 1986), “La Organización que aprende” (The Learning Organization de Senge, 1990), y “La Organización del Conocimiento” (The Knowing Organization de Choo, 1998). Estas aportaciones se enfocan en el papel central del conocimiento organizativo como un atributo clave para la comprensión de las organizaciones empresariales y se ocupan del estudio de su naturaleza, de su generación, de su difusión y de su papel en la estrategia de la empresa. Por su parte, la emergente ciencia de la complejidad, se complementa de forma idónea con esas líneas de pensamiento, y aporta respuestas a esos interrogantes centrales para la gestión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) y el aprendizaje organizacional (Argyris y Schon, 1978). Su contribución puede ser decisiva en el avance de estas áreas de investigación, ya que aporta una teoría del conocimiento en los sistemas sociales humanos, conceptuados como sistemas complejos, que son, por definición, organizaciones que aprenden. Por este motivo, vamos a deternos brevemente en una descripción de la ciencia de la complejidad. Ciencia de la Complejidad El concepto de la ciencia tradicional, con las aportaciones esenciales de Newton y de Descartes, parte de una visión mecanicista del universo. Este enfoque permitió un enorme desarrollo científico y grandes descubrimientos basados en el estudio de los atributos y funcionamiento de las partes que componen el todo, conceptuado como una máquina. Sin embargo, en el siglo XX aparecen nuevas ramas de la ciencia que no se enmarcan dentro de la visión mecanicista y reduccionista. Estas incluyen campos de investigación como la inteligencia artificial, las estructuras disipativas, la autopoiesis, la dinámica del caos y la geometría fractal y, más recientemente, la investigación sobre la complejidad, las redes y la autoemergencia de estados ordenados. Estas ciencias de la complejidad están naciendo en campos científicos diversos: física, biología, química, etc., pero es en su perspectiva interdisciplinar donde radica su mayor riqueza. Entre sus proponentes principales destacan varios premios Nobel como Murria Gell-Mann (1994) e ILSA Prigogine (a984). Otros autores a destacar son Stuart Kauffman (1995), John Holland (1995). Dentro del campo específico de la literatura de gestión, Margaret Wheatley (1992) y Ralph Stacey (1992). En definitiva, la ciencia de la complejidad se aproxima a la comprensión de la realidad como un “ecosistema” desde un planteamiento holístico, alejado del reduccionismo y mecanicismo tradicional. Esta enfoque ha sido aprovechad por algunos oportunistas para proponer una superación del método científico y del racionalismo y, de paso, introducir doctrinas esotéricas y “new age”. Sin embargo, cualquier estudioso de la ciencia de la complejidad podrá ver su claro enfoque con el rigor científico, si bien desde prismas novedosos y metodologías innovadoras entre las que dstacan las que emergen de la simulación computacional. El conjunto de ciencias de la complejidad converge en el estudio de sistemas que presentan dinámicas no lineales y propiedades emergentes, siendo uno de sus aspectos centrales la comprensión de los Sistemas Complejos Adaptativos (SCA) Sistemas Complejos Adaptativos Un Sistema Complejo Adaptativo es un sistema dinámico, masivamente interrelacionado, que presenta una tendencia a la auto-organización y responde contextualmente a su entorno. Como sistema complejo es diverso y formado por multitud de agentes independientes e interdependientes, y como adaptativo, es capaz de modificarse y de aprender de la experiencia (Begun et al., 2003) Otros autores prefieren la noción de Sistemas Complejos Evolutivos, destacando la propiedad de co-evolución del sistema con su entorno (Mitleton-Kelly, 2003). Ya se hable de adaptación o de co-evolución respecto del entorno, lo que nos enseña la teoría de la complejidad es que ese entorno no existe como tal, sino como un conjunto de otros sistemas complejos con los cuales interactuamos. Así, sistemas tan diversos como los ecosistemas y los mercados de valores han sido interpretados como Sistemas Complejos Adaptativos; con las organizaciones humanas ha ocurrido lo mismo. De hecho las organizaciones empresariales nos proporcionan uno de los mejores ejemplos. La cuestión es que los SCAs comparten una serie de propieades que facilitan la comprensión e interpretación de los mismos (Stacey, 1992; Begun, 1994; Stacey, 1999; Dooley, 2002) que, de forma sintética son las siguientes: Conectividad Las relaciones entre los componentes del sistema son esenciales para la comprensión del mismo. El comportamiento del sistema emerge de la interacción de sus componentes, los cuales, en terminología de ciencia de la complejidad, se denominan agentes. Estos agentes son procesadores de información. En las organizaciones empresariales es fácil identificar a los recursos humanos como agentes, pero también hay que incluir a todos aquellos elementos que procesan información y pueden reaccionar ante cambios en la misma. Un atributo esencial de los agentes es su diversidad, si todos los agentes funcionasen del mismo modo, no habría margen para el cambio ni para la innovación. Asimismo, los agentes reaccionan ante su entorno, ante información local y no disponen de una comprensión global del sistema. De hecho, si un agente reaccionase ante lo que sucede en el sistema en su conjunto, toda la complejidad estaría reducida a dicho agente. Auto-organización Los sistemas complejos presentan una tendencia a la auto-organización. Esta auto-organización se conceptúa como la emergencia espontánea de nuevas estructuras y nuevas formas de comportamiento en sistemas abiertos. Todos los sistema vivos presentan auto-organización, las bandadas de pájaros y los bancos de peces y los enjambres de abejas presentan comportamientos sorprendentes. El orden en los sistemas complejos emerge de sus características inherentes, resultado global de múltiples interacciones no lineales. Existencia de atractores Los atractores se definen en física como estructuras profundamente codificadas que mantienen el orden oculto que existe dentro de los sistemas caóticos. En la literatura de gestión, diversos autores han visto en estos atractores la clave para entender el comportamiento organizativo, por ejemplo, el seguimiento de líderes naturales (al margen de su posición jerárquica) ha sido interpretado como un atractor. Emergencia Esta propiedad explica que de la interacción de las partes se deriven resultados impredecibles a partir de las características de los agentes implicados. La emergencia ha servido para explicar la generación de ideas innovadoras y el aprendizaje organizacional. Por ejemplo, de la actuación de grupos de trabajo pueden derivarse ideas innovadoras que no estaban directamente presentes en el conocimiento de los miembros del grupo. Falta de linealidad La teoría de la complejidad presta especial atención a tres tipos de fenómenos: la existencia de umbrales de masa crítica, a las circunstancias en las que pequeños cambios provocan grandes efectos, y a aquellos casos en los que de la interacción de las partes se derivan resultados múltiples, inesperados y no lineales. Memoria Los sistemas complejos no son ahistóricos. Tienen memoria y su historial es relevante e influyente en sus pautas de comportamiento, aunque no lo haga de forma determinista. Adaptabilidad y co-evolución Los sistemas complejos se reorganizan en base a la interacción con el entorno. Como en éste, a su vez, actúan diversos sistemas complejos; se produce una realimentación. Estas realimentaciones pueden generar círculos virtuosos (bucles de realimentación autoequilibrante) o viciosos (bucles de realimentación reforzante). El estudio de esas dinámicas es esencial para comprender la adaptación y co-evolución de los sistemas. En definitiva las teorías y modelos sobre los Sistemas Complejos Adaptativos (SCAs) se centran en la interrelación entre el sistema y su “entorno”, así como en su coévolución. Estos planteamientos tienen mucho en común con la tradicional teoría de sistemas, pero aportan una visión ampliada al representar de forma explícita la dimensión temporal y los conceptos que surgen de su consideración. Asimismo, los agentes que integran los SCAs disponen de esquemas interpretativos y conductuales que pueden ser compartidos: valores, creencias, reglas comunes… que conforman la cultura organizacional (Schein, 1992) o pueden ser de naturaleza individual. Implicaciones de la ciencia de la complejidad para el estudio del conocimiento organizativo Las palabras de Escotado (1999) acerca de la ciencia de la complejidad nos permiten iluminar la profunda trascendencia de esta aportación científica para la gestión del conocimiento: “Ninguna transición contemporánea parece comparable en hondura a que la conducta de sistemas humanos y extra-humanos se entiendo a como resultado de flujos de información-conocimiento”. La ciencia de la complejidad nos aporta la teoría más sólida sobre la naturaleza del conocimiento en los sistemas vivos y, particularmente, sobre el modo en que las organizaciones humanas aprenden y el conocimiento evoluciona. Esta teoría propone que el conocimiento organizativo emerge de la interacción mutua de los agentes y de su co-evolución con el entorno. De ese modo, el conocimiento organizacional no está únicamente contenido en los agentes individuales, sino que abarca las conexiones entre los mismos. En otras palabras, sin conectividad e interacción local no podemos hablar de conocimiento organizacional, sino de conocimiento individual. Por ello, el estudio del conocimiento en sistemas complejos y dinámicos nos permite ver que el desarrollo del conocimiento no sigue un patrón único y lineal, sino que emerge y co-evoluciona en procesos diversos y en niveles tanto macro como micro. Eso explica la paradoja de que el conocimiento de la organización visto como un todo es mayor que la suma de los conocimientos individuales de las partes. Así, frente a visiones que enfatizan la opacidad y secretismo, este planteamiento subraya la necesidad de fomentar la comunicación y las redes formales e informales a fin de facilitar la diseminación y creación del conocimiento. Otro apartado central es la emergencia de la innovación. La propia existencia de innovación es ajena al modelo mecanicista. La máquina perfecta hace de forma idónea aquello para lo que ha sido diseñada, cualquier comportamiento emergente y/o innovador es un fallo del sistema. Por el contrario, las propiedades de los SCAs permiten explicar la generación de ideas innovadoras dentro de los mismos. Conclusiones Para los estudiosos de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional no es novedoso afirmar que las organizaciones empresariales son complejas. La aportación de la teoría de la complejidad es la interpretación de que esa complejidad surge de la conectividad y diversidad de los agentes que componen la organización y que esas interacciones se manifiestan en flujos de información/conocimiento. Dada la naturaleza, riqueza y variedad de las interacciones que se producen en las organizaciones empresariales, podemos apreciar que las empresas son Sistemas Complejos Adaptativos, los cuales presentan una serie de propiedades que es necesario conocer, interpretar y articular desde el punto de vista de la gestión. Confiamos en que las potencialidades de la teoría de la complejidad para el estudio y comprensión del mundo empresarial no se malogren por un uso abusivo y poco riguroso de la teoría y que, en definitiva, sean útiles en los procesos de generación de valor y conocimiento en las organizaciones empresariales. Fuente: “Conocimiento organizativo y ciencia de la complejidad” por Roberto Nuño Solinis. Revista “aprende RH” nº10, II época, ISSN 1696-3008

¿Es cierto que vale todo?

¿Es cierto que vale todo? En la empresa no existe la ética – me decía un empresario. “No tienes más que fijarte en cómo está el mundo”. Le di la razón en lo segundo, hay muchas cosas mal hechas en los negocios – y en la política y en toda la sociedad-. Pero no acepté lo primero: hay ética, más de la que nos parece. Y si no hay suficiente ética deberíamos esforzarnos por conseguirla. Primero, porque lo necesitamos como personas: como decía Sócrates, lo peor cuando uno miente no es que hace daño al otro, sino que se hace daño a sí mismo, se convierte en un mentiroso. Segundo. Porque lo necesita la organización: es muy difícil vivir rodeado de directivos oportunistas, trabajadores desmotivados, proveedores inmorales y funcionarios corruptos. Y tercero, porque lo necesita la sociedad – la sociedad es usted, yo y todos -. “La mayoría de los actos inmorales que he visto cometer en los negocios – decía un directivo norteamericano – los llevaron a cabo personas fundamentalmente honestas”. Hay, sin duda, ladrones y mafiosos, pero abunda más el que se deja enredar. Unas veces por falta de fibra moral: porque no tiene una idea muy clara de hasta dónde llega lo correcto y dónde empieza lo no ético. Bueno, sospecho que tenía una idea clara pero la ha ido perdiendo, casi siempre por dejarse deslumbrar por objetivos parciales: “Sólo por esta vez”, “nadie se enterará”… Otras veces es por falta de voluntad: de eso que siempre se han llamado virtudes, y que siguen siendo importantes. En el fondo, es falta de capacidad de tomar decisiones molestas, porque hace mucho tiempo que se ha preferido la solución cómoda. Es muy fácil engañarse: “me debo al jefe”, “no tengo otro remedio”… Mejor aún, la culpa es de la víctima: “si es tan tonto como para creérselo, se lo tiene bien merecido”, “todo el mundo entiendo que eso es publicidad”…. Y otras veces, es la misma organización y cultura de la empresa lo que dificulta la conducta correcta: “la competencia es muy fuerte”, “hay que cumplir objetivos”, “con números rojos no hay ética que valga”… Y claro, el personal acaba aprendiendo a hacer las cosas mal. Y luego resulta muy difícil arreglarlo. Los valores están ahí para ser vividos. Pero unos valores claros, comprometidos y comunicados; integrados en los canales de decisión, para que se reflejen en todas las decisiones, apoyados por los sistemas y estructuras, y muy presentes en los criterios de selección, promoción y despido del personal, en las promociones y ascensos. Y, para acabar dos consejos. Uno: identifique los motivos de sus acciones: ¿para qué hago esto? (y conteste con sinceridad). Y dos: haga un listado de las consecuencias de sus acciones: para los demás (colegas, empleados, clientes, proveedores, sociedad en general) y, sobre todo, para usted mismo: ¿en qué me convertiré si hago esto? Y si piensa que dentro de veinte años tendrá motivos para arrepentirse de esto, no lo haga. (Artículo publicado en el periódico La Vanguardia de hoy mismo. Autor A. Argandeña – profesor del IESE.) Desde mi posición de casi 30 años tomando decisiones ejecutivas, he tenido la oportunidad de darme cuenta, o más bien – como dice en el artículo – de arrepentirme de bastantes de las decisiones que en el pasado tomé. Y analizadas ahora con la perspectiva del tiempo, veo que habían opciones. Por ello, me gustaría añadir que independientemente de las decisiones que uno tome, aunque parezca que son del día a día y pasarán al olvido, las que han sido injustas, no lo hacen. Asuma Vd. las consecuencias de sus actos, pero antes explore las alternativas, SIEMPRE las hay, siempre están ahí, sólo hay que buscarlas.

GESTION FUTURA DE PERSONAS

GESTION FUTURA DE PERSONAS El entorno laboral en España está cambiando rápidamente. Cada día habrá en nuestro mercado menos españoles y más inmigrantes. Además, tendremos tensiones para atraer el talento a nuestras empresas y el equilibrio negocio/personas se hará más complicado. Costará atraer, pero también retener. Ello supondrá un nuevo reto empresarial, que tendrá que centrarse en la gestión de personas o competir por costes. La duda es si sabremos gestionar personas en un entorno tan distinto al que estamos acostumbrados, tasas de paro altas y dónde los recursos humanos no son ni críticos ni escasos. Con una reducción drástica de la natalidad en los últimos años es sólo cuestión de tiempo llegar a una situación de pleno empleo, y llegar a una situación en que la gestión de personas será el factor crítico y diferencial en casi todos los negocios. Y en el mercado laboral, cuando la demanda supera a la oferta se genera un incremento de los precios (costes laborales) Los profesionales tendrán más libertad de elección, y por tanto, habrá más competencia en la demanda de los mejores. Esto tendrá una gran repercusión en los costes de personal, mientras teníamos una alta oferta de empleados, los costes siempre se decantan por el “reemplazo”, salvo que la antigüedad de las personas fuera muy alta. Sin embargo, cuando la oferta se reduce los precios se disparan. Gestionar personas libres es mucho más difícil. El mercado dará auténtica libertad a los empleados. Y es aquél el que pone los precios de la transacción. Los recursos se moverán libremente entre las ofertas que más les interesan. Las empresas pueden ofertar a través de sus compensaciones o de otros elementos (proyecto empresarial, cultura corporativa, etc.) ¿Qué podrá hacer la empresa si se diera un entorno de pleno empleo? Es necesario que cuente con propuestas de valor donde la importancia de la ética, la garantía de la empleabilidad y el respeto del individuo sean una clara ventaja competitiva. No obstante, tendremos que partir de la hipótesis de que el talento siempre recibirá ofertas que mejoren las condiciones, esto es, que el talento será libre para seguir o no con el empleador actual. Por tanto, habrá que re-reclutar diariamente las intenciones de los mejores. Los empleados desean alcanzar una serie de recompensas (dinero, motivación, superación y aportación social) a cambio del esfuerzo invertido. (Esta nota es un resumen del artículo del mismo nombre publicado en la revista Emprendedores del mes de Marzo del 2006 y si bien está escrito en clave de futuro… ya está sucediendo… si Vd. no se ha dado cuenta todavía, debería mirar a su alrededor y ver cuánto talento necesitaría y cuánto talento tiene en realidad).

Responsable y rentable – Una estrategia más que rentable

Responsable y rentable – Una estrategia más que rentable Puede parecer que es una moda más, pero no es así. Primero porque es un concepto bastante antiguo y, segundo, porque es una demanda del mercado que procede de su evolución lógica. Para los expertos es una forma de dar valor a tu empresa. Según el foro para la Evaluación de la Gestión Ética (www.foretica.es), ante dos productos similares, algo más del 53% de los consumidores elegiría aquel procedente de una empresa socialmente responsable aunque fuera un poco más caro. Esta tendencia consolidada en EE UU cada día cobra más fuerza en España. Tanto es así que en lo últimos años la llamada Responsabilidad social corporativa (RSC) o empresarial (RSE) ha comenzado a tener gran repercusión en todos los foros. Ser responsable socialmente es una cuestión primero de actitud. Segundo, la empresa debe aunar esfuerzos sobre esta filosofía con todos sus empleados. Tercero, se debe empezar por implantar políticas responsables internamente dirigidas a mejorar el ambiente y las condiciones laborales, los recursos y la organización. Se deben extender esas iniciativas al entorno más cercano en el sentido de mejorar las relaciones con proveedores, consumidores, competencia, mercado y Administración. Y cuarto, promover acciones que mejoren el entorno social y medioambiental. Estas iniciativas pueden formalizarse en una memoria de sostenibilidad y hacerse públicas, o directamente comunicar cada acción a medida que se vaya implantando. La primera opción es más consistente pues reúne datos económicos, ambientales y sociales de una empresa, lo que permite dar una imagen más real del compromiso de la organización. ¿Qué iniciativas puedes implantar? No debemos focalizar la RS en la acción social: “Es sólo una pata y, además, no es la más importante”. La responsabilidad social debemos considerarla desde un nivel interno (qué mejoras puedo realizar relacionadas con la organización) y otro externo. Y dentro de éste, uno inmediato o cercano (mejoras dirigidas a proveedores, clientes, etc.) y otro externo más amplio (mejoras dirigidas al entorno social y medioambiental). Lo primero que debe saber una empresa es con quién se relaciona, quiénes son sus grupos de interés. Después, se puede elaborar un código de conducta, algo muy simple en el sentido de “en esta empresa se trabaja de acuerdo a tales valores de comportamientos ético”. Esos valores deben englobar unos principios que ni yo, como dueño de la empresa, ni mis empleados, podemos saltarnos, que regularán nuestra relación con cada uno de nuestros grupos de interés y que será nuestra forma de presentarnos y relacionarnos de forma socialmente responsable en el mercado”. ¿Qué podemos hacer internamente? Es muy difícil para una empresa incrementar la calidad de sus productos y/o servicios o el respeto social y medioambiental, si no se hace primero internamente con las personas de la organización. Esto cobra especial relevancia en la pyme, donde las personas tienen mayor protagonismo y el compromiso debe ser absoluto para ser competitivas, En la medida de lo posible y valorando los recursos materiales, humanos y económicos de cada empresa, se pueden poner en marcha medidas que mejoren las condiciones de trabajo (horarios de entrada y salida, días de permiso y vacaciones, teletrabajo, etc.) con la vista puesta en una conciliación laboral y familiar real. También se deben promover acciones que mejoren el desarrollo profesional y personal de los empleados, como planes de formación, asesoramiento, servicios socio-sanitarios, tiquets de comida y de guardería, etc. Y se debe potenciar el diálogo con los empelados y sus representantes para que el ambiente laboral cada vez sea mejor. ¿Y en el entorno más cercano? Una vez que funcione todo bien internamente, sal fuera y contribuye a la sociedad en función de tus valores. En el caso de nuestros proveedores deberíamos darles a conocer nuestro código de conducta para que sepan cuáles son los valores y principios con los que trabajamos. En ese sentido, la idea de establecer un control de nuestra cadena de proveedores puede tener un mayor o menor alcance según el sector y la dimensión de nuestra empresa, pero supone verificar que las operaciones de los proveedores respetan la legislación y no violan derechos básicos. Respecto a clientes y consumidores, debemos crear canales de información que nos permitan conocer cuáles son sus opiniones y demandas para, en la medida de lo posible, satisfacerlas y que se sientan parte importante de la empresa. También debemos fijarnos en las empresas de nuestro entorno, en nuestros competidores y en el mercado en general. Si todos saben que tu empresa es un negocio ético y responsable, y que no hace competencia desleal, sino positiva y creativa, generaremos un concepto de socio-competidor que nos facilitará sinergias y alianzas. Tampoco debemos olvidar que cada vez son más las grandes empresas que se decantan por un proveedor socialmente responsable que por otro que no lo es. Y en cuanto a nuestra relación con la Administración pública, debemos potenciarla cumpliendo con las leyes básicas (fiscales, laborales, etc.) Y participando y colaborando con las iniciativas gubernamentales, así como promoviendo la contratación de trabajadores con minusvalía, colectivos desprotegidos, etc. La administración incentiva cada vez más determinadas prácticas de RS con mayores puntos en concursos públicos y en la obtención de ayudas. ¿Y en un entorno más amplio? Aquí debemos diferenciar entre aquellas acciones dirigidas a mejorar nuestra relación social y medioambiental con el entorno más directo, como puede ser la zona de influencia donde esté ubicada nuestra empresa, y por otro, la sociedad en general. En el primer caso, debemos generar un diálogo abierto con asociaciones, ayuntamientos, colectivos, etc., para conocer sus demandas y opiniones acerca de nuestra actividad. En este sentido, se pueden organizar visitas guiadas a nuestra empresa, realizar encuestas de satisfacción, buzón de sugerencias, etc. Y en el segundo caso, podemos colaborar económicamente con acciones sociales y de interés público (bibliotecas, polideportivos, campañas de concienciación, etc.). Podemos apoyarnos en ONG sociales y medioambientales. (Resumen de artículo publicado en la revista Emprendedores 103 – Marzo 2006)

El temor al fracaso domina al mundo financiero y empresarial

El temor al fracaso domina al mundo financiero y empresarial Dos estudios académicos recién aparecidos explican por qué se toman tantas malas decisiones en el mundo de las empresas y las finanzas, incluidas las personales. La respuesta es “la falacia del Concorde”, o lo que es lo mismo la negativa a asumir el coste del fracaso porque el orgullo nos lo impide. Uno de los misterios inextricables del mundo empresarial y financiero es también uno de los más sencillos. ¿Cómo es que gente inteligente y con estudios puede tomar decisiones tan malas? Nuevos estudios confirman lo que muchos de nosotros habíamos sospechado desde hace tiempo. A la mayoría de gestores les ocurre como a muchos inversores, quienes permiten que las emociones y el orgullo se interpongan en el camino. Mientras esto suceda seguirán tomando malas decisiones. ¿Qué puede haber poseído a un tipo inteligente como el antiguo responsable de DaimlerChrysler AG, Juergen Schrempp, para pensar que podría dirigir Chrysler, a pesar de los muchos ejecutivos del sector automovilístico de EE UU que lo habían intentado y fallado? ¿Cómo puede ser que ejecutivos de Time Warner se convencieran de que fusionar uno los negocios de medios de comunicación más antiguos y respetados de EE UU con una empresa de internet – America Online – de futuro muy incierto, y no muchos beneficios, era una buena idea? Quién sabe si los ejecutivos del Santander que parecen bien cuerdos, se tomaron un respiro para preguntarse por qué el banco británico Abbey no tenía mucho éxito, antes de desembolsar más de 13000 millones de euros por el privilegio de poseerlo. En el mundo de las inversiones apenas se encuentra vida inteligente en los fondos mejor gestionados. Poco puede explicar la determinación de seguir impulsando los precios de materias primas este año, mucho después de que el mercado se hubiese convertido en una burbuja. En resumen, las malas decisiones son tan comunes, si no más, que las buenas. Dos estudios académicos recientes esclarecen en parte por qué es así. En la conferencia anual de la Royal Economic Society del Reino Unido, Felix Hoeffler, investigador jefe de Max Planck Institute for Researsch on Collective Goods en Bonn, presentó un documento titulado: ¿Por qué a los humanos les preocupan los costes de los fracasos mientras a los animales no? Su explicación es que a los humanos, les preocupa demasiado los costes de los fracasos, lo que a él llama “la falacia del Concorde”. Puede que los lectores recuerden que el Concorde era el avión de pasajeros supersónico de la década de los setenta. Muy pronto fue evidente que el avión era un desastre económico: demasiado ruidoso, demasiado caro. Y sin embargo los gobiernos británico y francés continuaron inyectando dinero en el proyecto, a pesar de que no había posibilidades de recuperarlo. Muchos de nosotros hacemos algo parecido con nuestras carteras. Compramos una acción, la vemos hundirse, y nos aferramos a ella con la esperanza de que repunte algún día. “Todos los días la experiencia nos dice que los humanos son vulnerables al coste del fracaso”, dice Hoeffler en un informe. “Cuando compramos una entrada para la ópera y – en la noche del espectáculo – nos damos cuenta de que hay un partido de fútbol interesante en televisión, que en realidad preferiríamos ver, nos sentimos obligados a ir a la ópera para evitar la sensación de que hemos malgastado el dinero en una entrada”. “En ese ejemplo uno no quiere tirar el dinero”, dijo Hoeffler, los animales no caen en el mismo error. Están mucho más dispuestos que nosotros a reducir sus pérdidas cuando realizan una tarea. Cada vez hay más pruebas de que las emociones obstaculizan la toma de decisiones racionales en el mundo de los negocios. El año pasado un estudio concluyó que los que sufren un tipo de daño cerebral eran mucho mejores en la toma de decisiones que otras personas. Un equipo conjunto de las universidades de Stanford, Carnegie Mellon y de Iowa estudió el proceso de toma de decisiones en inversiones por personas que no sienten emociones por determinadas lesiones cerebrales, pero que, por lo demás eran completamente normales. Posteriormente el equipo llevó a cabo experimentos para ver cómo se comparaban con personas que sentían emociones. ¿El resultado? Los que no sentían emociones obtenían los mejores resultados que el resto. En el experimento – en que se pidió a los participantes de la prueba que apostaran a la cara de una moneda – algunos dejaban de invertir por miedo a perder el dinero que habían ganado. Los participantes con daños cerebrales no sentían miedo, por lo que continuaban invirtiendo y ganaban más. Es la otra cara de la moneda que Hoeffler está investigando. Mantenemos nuestras malas inversiones porque nos da vergüenza admitir que hemos cometido un error. Somos demasiado orgullosos. Y después vendemos nuestras mejores inversiones porque nos da miedo perder lo que ya hemos ganado. Al final, según parece, acabamos tomando las malas decisiones porque somos humanos. (La Vanguardia, 27 de Abril del 2006, Matthew Lynn, Bloomberg)

El ser humano por humano que éste sea, sigue ligado a la biología de su evolución.

El ser humano por humano que éste sea, sigue ligado a la biología de su evolución. Al mal tiempo, muchas niñas. Las madres sometidas a un estrés intenso presentan mayor riesgo de abortar si el bebé es un varón, según un estudio de la Universidad de California en Berkeley (EE UU). La causa de esta discriminación sexual no está clara, aunque podría ser una estrategia de adaptación evolutiva para favorecer el nacimiento de niñas en épocas de crisis y de este modo asegurar la transmisión de los genes maternos, y facilitar a medio plazo la reproducción y crecimiento de la comunidad. Algunos autores creen que la madre estresada libera cortisol, una hormona que daña en mayor medida a los fetos masculinos, que suelen ser los más vulnerables. Otros, sin embargo, opinan que los fetos no son agredidos hormonalmente, pero que las gestantes son menos tolerantes a los fetos débiles, sobre todo si son chicos. Sea cual sea la razón el hecho queda demostrado.

Estrategias del mundo natural: Por qué se expande el virus del sida.

Estrategias del mundo natural: Por qué se expande el virus del sida. El tamaño y la forma del virus de la inmunodeficiencia humana (VIH) pueden variar de tamaño sin perder sus propiedades y estructura principal. Este comportamiento ha permanecido sin respuesta hasta hace muy poco. Científicos de las universidades de Oxford y Heidelberg, han dado con la clave al desvelar la morfología real del virus. Según revelan, mientras en la mayoría de los virus son las estructuras centrales, las que definen el tamaño, normalmente fijo (y con una cantidad de material genético fija), en el VIH la responsable es la membrana lo que permite al núcleo que contiene el material genético expandirse hasta alcanzar la capa externa que lo cubre (cuanto mayor es el virus mayor cantidad de material genético contiene). Una buena reflexión para empresas.

Tempus Fugit

Tempus Fugit El tiempo pasa, y pasa … queramos o no queramos. Casi 3 semanas han transcurrido desde nuestra última nota en este blog y desde que le dedicamos el tiempo necesario al resto de nuestras páginas. Bien es cierto que hemos tenido que afrontar diversos inconvenientes: Cambio de domicilio Cambio de servidores Cambio de equipos informáticos Cambio de operador de telefonía Cambio de operador de ADSL Y todo lo que cada uno de dichos cambios conlleva. A pesar de la planificación, hemos tomado contacto directo con las lagunas, errores y fracasos de algunas grandes empresas. No es el lugar para hablar de ello, pero aún hoy, nuestro ordenador, por causas desconocidas sigue reseteándose a iniciativa propia, cuando nos conectamos a nuestra propia página. Ironías del destino. Algún día realizaremos un estudio comparativo de servicios, pues no queremos ahora entrar en agravios comparativos. Pero estamos escribiendo, mientras esperamos con esperanza al “técnico” que debe dar fin a nuestros sufrimientos, … bien es cierto que ya se retrasa una hora. Sea como sea, este largo periodo (o corto según la escala con la que queramos medir), también nos ha traído puntos positivos, sobre todo en forma de largos tiempos de espera, que hemos aprovechado para pensar, recapacitar, revisar, etc. Y eso es bueno. Hemos leído, tomado notas y preparado nuevos artículos; pero en fin, aquí dejamos nuestros pensamientos. Y aprovecho para dejar para la posteridad (jejejeje, esto es más bien una figura retórica, algunos pequeños artículos que nos han hecho pensar y reflexionar especialmente. Nuestra temática es la estrategia empresarial, bien cierto es también que cada día se centrará mas en la aplicación de la estrategia clásica, pero en este mundo todo se interrelaciona (En este mundo traidor, nada es verdad y nada es mentira, es según el color del cristal con el que se mira). Por tanto, aunque alguno de los artículos puedan parecer alejados de tema, no lo están, si en alguno cree que sí, se equivoca, recapacite y verá que tenemos razón. Tempus Fugit ... Y seguimos esperando.