Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo

Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad determinada, es por tanto, una simplificación, puede ser, también, un “ideal” que sirva para efectos de investigación o experimentación. Como es lógico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la realidad que representa; es más, su construcción, necesariamente, involucra cierta dosis de subjetividad. Lo importante es que sea útil. Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos al final de una línea de montaje), u “homomórficos” (los que si bien, no son siempre del mismo tamaño, guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan, por ejemplo, una maqueta de un edificio). Como podremos suponer, la organización social, es extremadamente compleja como para que un modelo responda a satisfacción de los miles de requerimientos que se le podrían plantear. Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales son estáticos, formalistas y que no explican cómo, en definitiva, de verdad funcionan las organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos son útiles para entender las relaciones formales que deberían existir entre las unidades, los criterios de departamentalización vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente. En consecuencia, toda construcción de un modelo que se concuerde a efectos de conceptualizar la organización y para posteriormente facilitar su análisis, diseño o rediseño: Nunca podrá comprender toda la realidad; Nos servirá para entender las relaciones e interacciones fundamentales; tendrá que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las organizaciones del sector público o privado que nos interese estudiar, y Si bien contendrá, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre tendremos que considerar que la realidad siempre será más compleja como para limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma. Sobre los “modelos” se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En particular, es interesante la vinculación que existe entre esta noción y el concepto de “paradigma” cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de la revolución científica). En relación a esta temática, Joel Arthur Barker, en su popular video sobre el tema (The Business of paradigms), define este término como “un conjunto de reglas y reglamentos que establecen ciertos límites, y nos explican como resolver problemas dentro de esos mismos límites”. Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a través de los cuales vemos la realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar como filtros de nuestras experiencias. Un paradigma puede ser entendido, además, como una forma de hacer las cosas. Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la información que recibimos. El problema que plantean, es su rigidez, fenómeno que se produce cuando no somos capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos. En general, existe evidencia empírica que prueba que elegimos los datos que mejor se adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cómo y por qué de nuestras percepciones. Los paradigmas están siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, también, un ciclo de vida. En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son, además, comunes y útiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar nuestra atención en lo sustantivo. En síntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas para solucionar nuestros problemas. Además, diversos autores han señalado la importancia que reviste el advertir que pensamos con “imágenes”; la fuerza de las “visiones compartidas” que llevan a las personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estímulos útiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros planteamientos. La construcción de “imágenes” al estar relacionada con las formas de pensamiento, también, permite facilitar el aprendizaje para poner en acción los postulados del modelo. Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelístico cuente con un pensamiento estructural o sistémico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas influencias de los componentes. A continuación, trataré de sintetizar en lo fundamental el modelo de análisis y diseño organizacional de Henry Mintzberg. Este autor plantea que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de planificación o forma de descentralización), si no por cómo se interrelacionan varios atributos. Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál es la configuración más apropiada para una organización u empresa, atendida la riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnóstico como en lo que respecta al diseño organizacional. Fundamentos y tesis Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que “los elementos de laestructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.“. Estructura Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas; ha sido estudiada y generado diversos planteamientos. La investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis. Durante mucho tiempo se planteó que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida; más recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales más que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones. Mecanismos Coordinadores Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y son: Adaptación o ajuste mutuo Logra la coordinación por el proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen. Supervisión directa La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo ordenes e instrucciones y supervisando sus acciones. Normalización o estandarización de los procesos de trabajo La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores. Normalización de los productos o out puts Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse. Normalización de las habilidades o destrezas La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil). Normalización de las reglas Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa. Las partes y personas de una organización Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes . El núcleo de operaciones En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales: aseguran los insumos para la producción; transforman los insumos en producción; distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva. La cumbre o ápice estratégico Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles; administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo. La Línea Media Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. La tecnoestructura A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como: colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica). control de gestión. estudios del trabajo: - ingeniería industrial, - organización y métodos. planeamiento y control: - planificación, - control de calidad, - programadores. de personal: - reclutadores - entrenadores. estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos). El staff de apoyo Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la orga- nización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de: conserjería (por ej.: asesoría legal). personal. remuneraciones. servicios generales. seguridad. cafetería. central telefónica, etc.. La Cultura Organizacional Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de ideología que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. El Contexto A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar: propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la propia acción de organismos gubernamentales. Parámetros de diseño La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Los principales son: especialización del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se tiene o no el control sobre las tareas); formalización del comportamiento o grado de normalización de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánicas u orgánicas); formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización); La agrupación de unidades o criterios de departamentalización: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito de control); sistemas de planificación y control que se usan para normalizar los out puts (planificación de acciones, y los sistemas de control del rendimiento); dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales), y descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralización pura). Estructura y contexto Existen ciertos factores de contingencias o situación que influyen sobre la elección de estos parámetros de diseño, y viceversa. Entre éstos, se incluyen: Edad y tamaño de la organización Según Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras más años tiene una organización, más formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamaño. A su vez, se ha constatado que cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura; esto es, más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes administrativos. Por último, la estructura reflejaría la época de la fundación del sector industrial al que pertenece la organización, independientemente de su propia edad. Sistema técnico Referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir los out puts (bienes o servicios), presenta las siguientes características: cuanto más regulado esté, o sea cuanto más controle el trabajo de los operarios, más formalizado y burocratizado estará el trabajo. a mayor complejidad del sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo, y cuando se automatiza el trabajo del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. Entorno En este factor se incluyen varias características del ambiente externo de la organización, entre otras: los mercados; el clima político y las condiciones económicas, apreciándose que: - mientras más dinámico es el entorno de una organización más orgánica será su estructura; - cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura; - cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una economía de escala favorable, y - la hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su estructura provisionalmente. Poder En este factor se incluye el grado en que una organización está controlada desde fuera, apreciándose que: - cuanto mayor sea el control externo de una organización, más centralizada y formalizada será su estructura; - una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada, y viceversa, - y la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea inadecuada De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad, tamaño, sistema técnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parámetros de moda. Tipos de organización o configuraciones A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación, partes o sistemas indicados, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg elabora su “hipótesis de configuración”, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores situacionales Según Mintzberg, en cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto, una parte diferente de la organización desempeña el papel más importante, y es usado un tipo distinto de descentralización. Estas configuraciones son típicamente puras, lo que una vez Max Weber denominó “tipos ideales”. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones, útiles para la clasificación, la comprensión, el diagnóstico y el diseño, siendo su gran fortaleza la armonía, la consistencia y el ajuste, pero, también la flaqueza que las debilita. Según Mintzberg; cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una configuración particular. Las presiones, son: - El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio del cual conserva el control sobre la toma de decisiones, consiguiéndose la coordinación por la supervisión directa. Las organizaciones que ceden a esta presión adoptan la configuración centralizada llamada de estructura simple o empresarial. - La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, de forma ideal, por medio de la normalización de procesos de trabajo, fomentando sólo la descentralización horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presión, debido a la necesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuración de burocracia mecánica o maquinal. - En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades por medio sólo de una descentralización vertical (y paralela) limitada para ellos mismos. Cuando la organización cede a esta presión, adopta la configuración diversificada o forma divisional. - Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su trabajo (directivos y tecnócratas). Cuando la organización cede a esta presión, tiende a adoptar la configuración de burocracia profesional, con completa descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones, lográndose la coordinación principalmente por medio de la normalización de habilidades. - El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. Cuando la organización cede a esta presión adopta la configuración innovadora o de adhocracia. - La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen; pero, a veces, puede llegar a dominar la normalización de las reglas como mecanismo coordinador principal, haciendo que la organización adopte la configuración misionera, logrando la forma más pura de descentralización, ya que a cada miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la organización. - La política también existe en otras organizaciones, como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen, pero también puede dominar cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación, entonces la organización adopta la configuración política en que no tiene ninguna forma estable de centralización o de descentralización. En conclusión, cada organización es única, tomada en el tiempo y en el espacio, por tanto el desarrollo estratégico deberá contar con la situación actual de partida y moldeándose a los cambios que la propia organización va desarrollando Antoni Amenós http://estrategia.info

Estrategia de la simplicidad y el Camino Natural

Estrategia de la simplicidad y el Camino Natural Resumen En los últimos tiempos he leído mucho – quizás demasiado – sobre estrategia aplicada a las organizaciones, y como en algún artículo anterior he mencionado (¿Conclusiones sobre aplicación estratégica? Un camino a la Estrategia de la Simplicidad) sigo pensando y me reafirmo, cada día más en que el enfoque de que, en muchos casos, damos al problema de la toma de decisiones estratégicas, debe simplificarse. La estrategia de una organización debe ser lo suficientemente flexible para cambiar si las circunstancias cambian. La información debe fluir lo suficientemente rápido en ambos sentidos para hacer las adaptaciones y los cambios necesarios para la estrategia. Debe considerarse el factor tiempo como clave, pues las condiciones cambian constantemente y no podemos predecir ni tan siquiera cómo serán dentro de 3 meses. Numerosa literatura clásica base de estrategia, Tao Te king, Wen Tzu, El Arte de la guerra, El arte de la guerra II, Hagakure, etc. y muchas de las obras modernas en ellas basadas, hablan del Camino Natural o se insite “cuando tengas una duda mira la Naturaleza”. Demos un rápido vistazo a qué se refieren 1.- Introducción 2.- Para las Organizaciones 3.- (38 - Los más grandes sabios emulan la ley natural) 4.- Veamos algunos ejemplos de lo que puede ofrecernos “La estrategia natural” 5.- Conclusión 6.- Bibliografía 1.- Introducción ¿Qué significa “cuando tengas una duda mira la Naturaleza? Simplemente que las leyes de la estrategia son extrapolables. Lamentablemente y a diferencia de los antiguos hoy no se valora la Naturales como antaño, como lo hacían Lao Tse, Sun Bin, Sun Tzu e incluso Clausewitz. Hoy preferimos los métodos. Y en muchos casos funcionan, no hay que quitarles el valor que tienen, sino al contrario, los métodos son necesarios, en un mundo complejo como el actual, pero no siempre funcionan. Veamos algunos ejemplos de lo que es la estrategia del mundo natural, ello nos acercará un poco más a los que podría ser la estrategia de la simplicidad. Puede que Vd. como empresario o directivo, se sienta extraño leyendo acerca de pulpos o cucarachas, de pinos o patos, pero esté seguro que tenemos mucho que aprender y ellos mucho que enseñarnos. 2.- Para las organizaciones La estrategia a elegir debe llevarnos desde un punto actual en el tiempo y en el espacio a un objetivo futuro más deseable. ¿Cuáles serían las condiciones iniciales? 1) “Conócete a ti mismo” 2) “Conoce el entorno” 3) “Conoce la naturaleza del conflicto” ¿Cuáles serían las pautas estratégicas que puedo elegir? Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del hombre no ha cambiado, en los últimos 5.000 años, ha ido variando su entorno y organización social, pero la esencia y necesidades básicas no. Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del mundo que nos rodea tampoco ha cambiado (y todo ello, organización social, entorno, etc. forma parte de las condiciones iniciales). Por ello podemos aprovecharnos de las experiencias ya vividas por otros que como nosotros recorrieron el camino de la estrategia, pero que además, fueron capaces de legarnos su saber. Del mismo modo que existe la entropía, la acción-reacción, la teoría del caos, del mismo modo que siempre ha existido conflicto, todo a nuestro alrededor nos muestra diferentes caminos, pues si algo tienen en común las pautas estratégicas es que son extrapolables de un contexto a otro. ¿Cuál será el objetivo que alcanzaré? En función de las condiciones iniciales y de la estrategia elegida me dirigiré a uno u otro, está en mis manos, elegirlo y corregirlo. Así pues, el proceso de toma de decisiones estratégicas cierra un círculo, o lo que en programación se llama un bucle sin fin. 1) Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable, o tal vez sí lo sea 2) Fijo un destino deseable, que puede ser el mismo que ya tenía. 3) Me conozco a mí mismo 4) Conozco el entorno 5) Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay – 6) Elijo la estrategia a seguir 7) Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-) 8) Vuelvo al punto número uno. 3.- (38 - Los más grandes sabios emulan la ley natural) Los más grandes sabios emulan la ley natural, los sabios del rango inmediato estiman la sensatez, los sabios inferiores dejan las cosas a los ministros. Dejar las cosas a los ministros es un camino peligroso y destructivo, estimar la sensatez es una fuente de locura y confusión, y emular la ley natural es la manera de gobernar el cielo y la tierra. La calma vacía es el punto principal: no hay nada que el vacío no pueda tomar en su interior, nada que la calma no pueda sustentar. Si conoces el camino de la calma vacía, puedes acabar lo que empiezas. Ésta es la razón por la que los sabios consideran la calma como orden y la alteración como desorden. Así se dice: "No te alteres, no te asustes; todas las cosas se aclararán por sí mismas. No te incomodes ni te asustes; todas las cosas se ordenarán por sí mismas." A esto se le llama el Camino de la ley natural. (Wen-Tzu conocido como "la comprensión de los misterios del Tao") 4.- Veamos algunos ejemplos de lo que puede ofrecernos “La estrategia natural” EVOLUCION CONVERGENTE, PARADIGMA DEL MERCADO Si sustituye Vd. la palabra “evolución” por “desarrollo” y “especie” por “empresa” encontrará similitudes aplicables a lo que ocurre en la gestión y desarrollo de mercados y empresas. La evolución convergente es el producto de la evolución independiente de uno o más caracteres similares que, partiendo de formas ancestrales distintas, se desarrollan en líneas evolutivas separadas (especies independientes) hasta converger con el tiempo en una forma única. Adaptación al vuelo - Un ejemplo muy ilustrativo de evolución convergente es el desarrollo de alas en animales tan diferentes como un murciélago, un ave o un insecto. Todos partieron de formas ancestralmente distintas, pero el carácter que permitió el desarrollo de ese órgano terminó por converger en ellos, aflorando caracteres análogos (véase más abajo el apartado sobre los caracteres análogos y homólogos). Determinados grupos de animales ya extinguidos (reptiles pterosaurios), también desarrollaron alas en su momento. La causa de esta evolución convergente en seres tan diferentes radica en la necesidad de adaptación a condiciones vitales similares, o a las condiciones ambientales. Igualmente, el ejemplo de las alas tiene su homología en otras formas adaptadas a la vida acuática, como peces y mamíferos marinos; en todos ellos se distingue un característica común, la de presentar cuerpos con formas hidrodinámicas, indicativo de su adaptación al medio físico en el que decidieron vivir; y en que algunos mamíferos, como los cetáceos, han ido perdiendo sus extremidades hasta quedar reducidos a simples vestigios. Adaptación a la alimentación - De la misma forma que se da la evolución convergente en órganos como las alas, también se aprecia este tipo de evolución en variadas adaptaciones a la alimentación. Así, determinados animales como los osos hormigueros, pangolines, equidnas, etc., unos de América del Sur, y otros de Australia, África o Asia, evolucionaron de forma independiente y desarrollaron estructuras perfectamente adaptadas para alimentarse de hormigas, tales como largos hocicos tubulares dotados de lenguas también muy largas y viscosas, con objeto de capturar los insectos dentro de sus nidos. Asimismo, también desarrollaron poderosas garras para romper los hormigueros y termiteros, y acceder más fácilmente al interior. Evolución convergente a nivel molecular - Algunos ejemplos de convergencia son muy llamativos por su especialización, ya que pueden llegar a desarrollarse a nivel molecular. Determinados animales vegetarianos, como los langures (monos de la subfamilia Colobinos) y los rumiantes, segregan en la saliva una enzima (la lisozima) que actúa en el estómago sobre las bacterias patógenas encargadas de la fermentación de los alimentos vegetales, destruyendo la pared celular de éstas y convirtiéndose en un agente no específico de la defensa del organismo. Los aminoácidos en Colobinos y rumiantes presentan similitudes únicas en su secuencia, convirtiéndose en un claro ejemplo de evolución convergente a nivel molecular. La fisiología y anatomía de la digestión en ambos también es ejemplo de otra forma de convergencia destacable. Evolución paralela - En ocasiones, la evolución convergente se distingue de la paralela. Como se ha dicho, en la evolución convergente uno o más caracteres parten de formas ancestrales diferentes, y evolucionan igualmente a lo largo de linajes separados hasta converger en una misma forma. Sin embargo, en la evolución paralela, aunque los caracteres pueden converger finalmente, en realidad parten de una misma forma ancestral. Estos conceptos son teóricos, pues aunque ambos tipos de evolución se dan en la naturaleza, esas diferencias son difíciles de identificar en casos reales, ya que generalmente se desconocen los estados ancestrales de los que parten los caracteres. Probablemente, determinadas especies de mariposas que comparten la misma coloración, como la virrey (comestible para sus depredadores) y monarca (no comestible), hayan seguido una evolución paralela. Otros ejemplos de evolución paralela podrían ser el oso marsupial y el oso hormiguero; la ardilla voladora y el marsupial volador; o el lobo de Tasmania (ya extinguido) y muchos cánidos que habitan en otros continentes. Aunque todos han derivado de un mismo ancestro marsupial, el aislamiento que han sufrido algunos de ellos en la región de Australasia les han forzado a una evolución paralela. Caracteres análogos y homólogos - Los caracteres homólogos son aquellos correspondientes a estructuras similares que, partiendo de un ancestro común, se transmiten por herencia. Los caracteres análogos son aquellos que, partiendo de ancestros diferentes, finalizan en estructuras que realizan funciones similares. El anterior ejemplo respecto a la función de las alas en especies diferentes, sirve para ilustrar el concepto de caracteres homólogos y análogos. El carácter que cumple con la función de volar puede evolucionar de forma independiente en dos especies (de forma paralela o convergente). Si la evolución es paralela, las dos especies conservan el carácter común de la especie ancestral; si la evolución es convergente, el carácter de la especie ancestral queda modificado. Así, las estructuras óseas del brazo de un humano y un ave, son similares y homólogas porque tienen un origen común; por su parte, las alas de un ave, un insecto, o un murciélago, son análogas porque aunque tienen un origen distinto cumplen y están diseñadas para la misma función, la de volar. Si examinamos con detalle los órganos de determinados animales, podemos observar la convergencia de caracteres. Así, las alas de las aves, murciélagos e insectos, aunque tienen un parecido funcional (son análogas) existen sin embargo grandes diferencias estructurales entre ellos. Por ejemplo, mientras que en los insectos esas estructuras están sujetas por unas nervaduras, en las aves y murciélagos son óseas. Igualmente, aves y murciélagos (que son homólogos) sujetan sus estructuras con huesos diferentes. Para establecer la diversificación evolutiva de las especies, o reconstruir su filogenia, es de suma importancia distinguir si los caracteres que se estudian son homólogos o análogos. Dos especies pueden tener un gran parecido, y por ello deduciremos enseguida que ambos tienen parentesco, pero sólo será así si ese parecido responde al concepto de homología; en otro caso estaremos hablando de analogía o convergencia. En definitiva, cuando un mismo carácter está presente en dos especies sólo puedes ser por una de dos razones: o fue adquirido por evolución convergente (analogía), o por herencia de un antepasado común (homología). La homología es el argumento que Charles Darwin esgrimió en 1859 para probar la teoría de que las especies partían de un origen común, y es fruto de sus observaciones en las islas Galápagos Plantas y animales también luchan, ganan y pierden “Las jaras son plantas adaptadas a las condiciones extremas de los climas meridionales. Prefieren los suelos ácidos y silíceos. Crecen en los lugares degradados donde las demás plantas no pueden hacerlo, en especial en las regiones arrasadas por el fuego estival ya que sus semillas no sólo están protegidas contra las llamas sino que son pirófilas, esto es, el fuego estimula su capacidad germinativa, hasta tal punto que para poder reproducir la planta por semilla, es necesario calentarla a 100º antes de ser sembrada. Así cuando los incendios forestales se propagan, los árboles como encinas y madroños con los que convive son arrasados y las jaras pasan rápidamente a sustituirlos. Posteriormente, juegan un papel protector de conejos o especies vegetales menores que se refugian en su escasa sombra. Llegan a formar extensas, tupidas e impenetrables zonas de vegetación, con las que encinas o retamas a duras penas tratan de competir. La estrategia de supervivencia de la jara es muy efectiva: en primer lugar lignifica su tronco; la mayoría de ellas producen una sustancia resinosa, el ládano, el cual refleja los rayos del sol y evita la evaporación. En épocas de intensa sequía, reduce el área de evaporación curvando los bordes de las hojas. La jara es una planta que juega un papel muy importante en la conservación y recuperación de los suelos degradados por el fuego u otras causas. “¿Cada cuánto cree Vd. que se reproduce un pino? Los expertos no se ponen de acuerdo. ¿Cada 50 años? ¿Cada 75 años? ¿Tal vez, nunca? El pino blanco o el carrasco son especies pirófilas, o sea especies en las que el fuego forma parte de su ciclo vital, florece de abril a mayo madurando la piña a finales del segundo verano. La piña puede permanecer cerrada unos cuantos años hasta que por el calor generado en un incendio se abre para así resembrar la zona quemada. Si no hay fuego o muy altas temperaturas, las piñas no se abren y por tanto, no se reproducen. En este aspecto, el pino ha evolucionado para facilitar la creación de incendios, emite abundantes esencias y resinas, que le convierten en altamente combustible. Es también, el caso del eucalipto: La exposición a una fuente de calor responde a la tendencia natural de esta especie a su propagación tras un fuego que abra sus frutos y esparza sus semillas sobre un terreno quemado, situación óptima tanto por los nutrientes aportados al terreno tras la combustión, como por la liberación de plantas que rivalicen con su crecimiento. El eucalipto es una planta que tolera mal, en su estado natural, el crecimiento parejo a otras especies. Por otra parte, es tan dependiente del fuego para su germinación que incluso contiene esencias y resinas pirófilas, que hacen de un bosque de eucaliptos un terreno abonado para los incendios. Ambas especies utilizan el fuego como estrategia para eliminar a sus competidores en el hábitat, pues mientras ellos mueren, pinos y eucaliptos se reproducen eficazmente y crecen mucho más rápido. Son pues un peligro para cualquier zona forestal autóctona.” “La caza es uno de los aspectos más singulares del lobo, según la zona del mundo en que nos encontremos variaran tanto el tipo de presa como la forma de cazarla, y es que el lobo como ya hemos dicho es un animal que se adapta a cualquier entorno. Obligado a incluir en su dieta prácticamente de todo para conseguir sobrevivir, el tipo de presas de la zona condicionara el numero de integrantes de la manada afectando por tanto a la pautas de conducta del lobo. Para tratar de simplificar expondremos tres casos posibles: 1) Bueyes, caballos y presas de similar tamaño; estas presas son de un tamaño grande en comparación con el lobo y por tanto le obligan a atacar en manada y a desarrollar más su ingenio para atraparlas. Para este tipo de pesas los lobos se alternan mordiendo en la zona de la ingle, bajo vientre o en los genitales y dejando que las heridas desempeñen su función debilitando y tumbando a la presa. 2) Corzos, perros, zorros y animales de similar tamaño; el numero de lobos necesarios es menor llegando a bastar uno solo. El tipo de ataque aquí varia en función de si el individuo se puede resultar una amenaza o no; para el caso en que no lo sea el mordisco se da en el cuello ejerciendo una gran presión en la zona de la traquea, para el caso en que si el mordisco será en la zona de los riñones. 3) Conejos y de similar tamaño; de igual forma que antes el lobo puede cazar estas presas en grupo (normalmente un máximo de tres) o solo. El mordisco lo dará donde pueda siendo preferente la zona trasera del cuello. Esta clasificación se limita solo a presas salvajes, pero el lobo se puede ver forzazo a alimentarse restos de comida en basureros o a atacar el ganado, en el primer caso obviamente se basa solo, en el segundo puede requerir mas individuos si el ganado esta vigilado. Una de las técnicas empeladas por el lobo en estos casos consiste en enviar un individuo que se deje ver para atraer y alejar a los perros guardianes mientras los otros dan muerte a varias piezas de ganado, una vez acabado los lobos pueden ejecutar también a los perros protectores. Retomando de nuevo la caza de presas salvajes, que es donde el lobo muestra en verdad su astucia, presenta una gran variedad de estrategias que normalmente suelen consistir en asustar a la presa haciéndola correr hacia una zona en la donde otro lobo le espera para darle muerte o bien rodeándola mediante varios grupos de lobos. Sea cual fuere la técnica usada por el lobo lo que es indudable es la selección que hacen de la presa, bien sea por enfermedad, vejez o excesiva juventud. Lo cual procura la famosa supervivencia del individuo más fuerte, así pues la caza del lobo puede considerarse muchas veces como una limpieza que ayuda a la naturaleza a evitar la extensión de enfermedades o a la debilitación de la especie. El lobo se muestra pues como un animal consciente de sus limitaciones y que ingenia verdaderas estrategias de caza para minimizarlas. Quizá una de las cosas mas pueda llamar la atención es la capacidad de estos animales para organizarse y cazar y más si se tiene en cuenta las limitaciones de comunicación, que no son tantas como podrían parecernos en primera instancia. Parte de explicación de estas estrategias las encontramos en las fases de aprendizaje llevadas a cabo durante el primer año de vida, aunque se ha demostrado que muchas de estas van implícitas en su propio instinto y no son aprendidas sino desarrolladas. En cuanto a sus necesidades alimentarías se estima que el lobo debe procurarse 1,3 kg de comida al día. Si bien es verdad que el lobo es capaz de resistir bastantes días sin comer o con bajo régimen de presas lo cierto es que en cuanto pueda, remontará las carencias pasadas ingiriendo unos 5kg diarios de carne hasta estabilizarse de nuevo. El reparto de una presa cazada en grupo se hará siguiendo el orden que marca la jerarquía, siendo el macho dominante el que permite el acceso a esta. Esto hace que los individuos omega se vean obligados a agudizar su ingenio alimentándose casi a escondidas. Los lobos pueden permanecer junto a la presa hasta devorarla por completo, siempre que no sean molestados, o pueden enterar parte de la captura, normalmente trozos poco carnosos, para regresar y degustarla después. El lobo que enterró la pieza es el único conocedor de su localización y se guarda mucho de que los demás integrantes de la manada la descubran. Esta ultima actitud que se cree desarrollada por lobo durante la glaciación aprovechando la excelente "cámara de conservación" que supondría el hielo, serviría de explicación de las llamadas lobadas. No obstante no existe un criterio único al respecto y algunos autores como Gil Cubillo rechazan esta posibilidad y la atribuyen más la situación actual del ganado amontonado y despojado casi de cualquier instinto de defensa y posibilidad de escapatoria, esto provocaría en el depredador una extraña conducta que le llevaría a devorar más presas de la necesarias para su alimentación. No obstante esto no es una particularidad del lobo y es extensible a cualquier depredador que devore animales domésticos, además de que no debe hacernos olvidar que en situaciones de caza normal, es decir piezas salvajes, el lobo realiza una caza selectiva que ayuda al equilibrio de la naturaleza.” Comer y no ser comido El cangrejo se siente desprotegido cuando sale a buscar comida. Camina amenazante con las pinzas en alto, advirtiendo a los posibles depredadores de que lo mejor es dejarlo en paz. De pronto, percibe el peligro y se queda inmóvil. Perfectamente camuflado, el pulpo que le seguía con la vista mientras se movía ahora no tiene muy clara su situación. Para incitarlo a desplazarse cambia de color como si un arco iris atravesara su cuerpo varias veces . El cangrejo se mueve lo justo para que el pulpo confirme su posición y decida atacar. Pero, guiada por el olor del cefalópodo, aparece una morena que, haciendo inútil toda estrategia de camuflaje visual, tras unas cuantas dentelladas se come al pulpo. El desarrollo de la vida lleva implícita la necesidad de energía, que se obtiene de la alimentación. Las macroalgas y el fitoplancton, de la misma forma que las plantas terrestres, son organismos capaces de transformar la materia inerte en orgánica usando para ello la energía solar. Pero todos los animales necesitan comer otros seres vivos para vivir. Esta maraña en la que unos producen materia orgánica y el resto se comen entre ellos se conoce como cadena trófica. Hace cientos de millones de años los cefalópodos llegaron a estar en una cumbre en la que pocos se los comían; pero en el presente sirven de alimento a numerosas especies de tiburones, peces óseos, aves y mamíferos marinos. Por ello han desarrollado una amplia gama de estrategias defensivas fundamentadas en reducir las posibilidades de encuentro con los depredadores. Pero no se puede pasar toda la vida camuflados, hay que salir a buscar comida y evitar, al mismo tiempo, ser comido. Para conseguir este doble objetivo han perfeccionado los sistemas de defensa, siempre alerta, y se han dotado de un complejo arsenal ofensivo. La selección natural les ha enseñado la lección: el ataque puede fallar algunas veces, pero la defensa nunca. Los cefalópodos son carnívoros, y para comer han diseñado diversas estrategias de caza. Éstas no sólo varían según la especie, sino que un mismo individuo puede escoger la técnica más apropiada en función de cada presa. La dieta depende del lugar en el que viven. Los calamares, debido a su vida pelágica, se alimentan principalmente de peces. Los que habitan en el fondo, como sepias o pulpos, comen cangrejos, camarones, moluscos, y en menor medida peces. La vista es el sentido más utilizado por los cefalópodos para la búsqueda de comida, y después el tacto, olfato, e incluso unos receptores equivalentes a la línea lateral de los peces, que funcionan como un oído de baja frecuencia permitiendo la detección de presas –y depredadores- a distancia. En Sepia officinalis se ha observado una secuencia de ataque visual para la caza del camarón que consta de tres fases y cuyo patrón siguen también otros cefalópodos. Primero, el depredador presta atención a la presa, observándose cambios en su comportamiento. Para distraerla levantan y mueven el primer par de brazos, y a veces el segundo. Después pasa a la fase de posición, nadando lentamente hasta situarse a la distancia apropiada para ejecutar la tercera fase, el ataque. En un instante lanza los tentáculos hacia el camarón, adheriéndolos y sujetándose rápidamente con los brazos. La secuencia puede variar según la presa: si ésta es un cangrejo, a menudo sustituye la última fase por un salto sobre el animal. La emboscada es otra técnica visual de caza. Los pulpos utilizan sus extraordinarias habilidades para mimetizarse con el entorno y acechar a las presas. Las sepias aguardan semienterradas en la arena, e incluso se han descrito comportamientos similares en calamares, que se tumban sobre el fondo adoptando su color, volviéndose poco menos que invisibles. En todos estos casos el método es muy sencillo: echarse y esperar, y cuando la potencial presa se sitúa dentro del radio de acción, el ataque es fulminante. Los cefalópodos de aguas profundas usan fotóforos y tentáculos a modo de cebo para “pescar” otros animales. En ocasiones, las sepias también usan este sistema, oscureciendo el cuerpo de modo que destaque más el primer par de brazos, luego los mueve lentamente hacia un lado y otro, hasta que algún camarón “pica”. Pero las estrategias citadas no sirven cuando se trata de capturar peces de natación rápida. Por su velocidad, no es posible perseguirlos, con la emboscada pasarían tan rápido que no daría tiempo a reaccionar, y el cebo ni lo miran. Renunciar a estos pececillos no tendría sentido considerando la inmensa cantidad de sardinas, jureles o anchoas que habitan en las costas de todo el mundo. La evolución debería haber favorecido el diseño de técnicas de captura de estos peces. Y eso es lo que ocurrió. La estrategia comienza una vez que detectan la presa; algunos calamares inician entonces una sigilosa persecución con la cabeza atrás para aprovechar mejor el impulso del chorro. Deben poner mucho esmero para no ser descubiertos, ya que entonces el pez huiría. Cuando el cefalópodo está cerca de su cola -por ser donde menos posibilidades tiene de ser detectado- inicia una rápida maniobra de giro, situando los tentáculos hacia delante y gracias al cambio de dirección del sifón se abalanza sobre el pez. Aunque la boca es pequeña, el uso de los brazos para atrapar la presa mientras se la come justifica que muchos investigadores afirmen que los cefalópodos poseen una “gran boca funcional”. Pensemos que cualquier vertebrado que quiera comer presas grandes necesita una boca de tamaño acorde, excepto los que usamos las manos, claro. Si se trata de presas menos veloces, rara vez si son peces, la persecución continúa aunque se descubran las intenciones del cefalópodo. Los pulpos siguen al cangrejo hasta atraparlo, constituyendo un ejemplo de persecución “guiada visualmente”. Otros, como las jibias, cuando fracasa el intento de caza suelen comenzar de nuevo toda la operativa, si bien en este caso el instante del ataque no está guiado visualmente, sino que sólo lanza los tentáculos -o todo el cuerpo- una vez que ha determinado su posición, denominándose “ataque balístico”. El estudio de las técnicas de ataque del calamar Sepioteuthis sepioidea nos muestra la complejidad del comportamiento de los cefalópodos. Se han descrito cuatro formas distintas de cazar: la persecución; la emboscada camuflándose entre algas flotantes; la imitación al hervíboro pez loro, mediante la exhibición de dos puntos negros y variando la forma corporal, de modo que las presas no huyan al ver acercarse a un “pez inofensivo”; e incluso la caza especulativa basada en el sentido del tacto, removiendo los fondos de arena en busca de comida. Y es que, después de la vista, el tacto es el sentido más importante en la alimentación de numerosos cefalópodos. En él se basan muchos pulpos cuya dieta consiste en cangrejos y bivalvos: a ciegas, hurgan con los tentáculos entre las fisuras hasta que localizan la presa. Otros también escarban en la arena para detectar crustáceos y moluscos enterrados. No mirar tiene sus riesgos, pudiendo encontrarse con la desagrable sorpresa de que quién vive en la grieta es una morena; entonces se dan a la fuga de inmediato, a menudo con algún tentáculo de menos. A veces el hambre hace bajar la guardia, y otras su intensidad provoca que animales de la misma especie se devoren entre sí. De hecho, el canibalismo es común en los cefalópodos. Se sabe que en sus primeras semanas de vida existe una alta incidencia de canibalismo, y que éste se extiende a las fases juveniles, aunque con menos frecuencia. Numerosas especies de pulpos son caníbales en su vida adulta, siendo tanto más fácil que se presente cuanto mayor sea la diferencia de tallas. Hemos visto que los cefalópodos son excelentes depredadores, y que a su vez son comidos por otros animales. La mayor parte de lo que sabemos sobre su comportamiento alimenticio se debe a estudios realizados en laboratorio y acuarios. Ahora el reto es profundizar en las investigaciones realizadas en sus propios hábitats, donde las respuestas no se hallan influenciadas por nuestra presencia. No es tarea sencilla, pero la fascinación que produce su estudio compensará sobradamente los esfuerzos. Estrategias del mundo natural: Por qué se expande el virus del sida. Estrategias del mundo natural: Por qué se expande el virus del sida. El tamaño y la forma del virus de la inmunodeficiencia humana (VIH) pueden variar de tamaño sin perder sus propiedades y estructura principal. Este comportamiento ha permanecido sin respuesta hasta hace muy poco. Científicos de las universidades de Oxford y Heidelberg, han dado con la clave al desvelar la morfología real del virus. Según revelan, mientras en la mayoría de los virus son las estructuras centrales, las que definen el tamaño, normalmente fijo (y con una cantidad de material genético fija), en el VIH la responsable es la membrana lo que permite al núcleo que contiene el material genético expandirse hasta alcanzar la capa externa que lo cubre (cuanto mayor es el virus mayor cantidad de material genético contiene). Una buena reflexión para empresas. El ser humano por humano que éste sea, sigue ligado a la biología de su evolución. El ser humano por humano que éste sea, sigue ligado a la biología de su evolución. Al mal tiempo, muchas niñas. Las madres sometidas a un estrés intenso presentan mayor riesgo de abortar si el bebé es un varón, según un estudio de la Universidad de California en Berkeley (EE UU). La causa de esta discriminación sexual no está clara, aunque podría ser una estrategia de adaptación evolutiva para favorecer el nacimiento de niñas en épocas de crisis y de este modo asegurar la transmisión de los genes maternos, y facilitar a medio plazo la reproducción y crecimiento de la comunidad. Algunos autores creen que la madre estresada libera cortisol, una hormona que daña en mayor medida a los fetos masculinos, que suelen ser los más vulnerables. Otros, sin embargo, opinan que los fetos no son agredidos hormonalmente, pero que las gestantes son menos tolerantes a los fetos débiles, sobre todo si son chicos. Sea cual sea la razón el hecho queda demostrado. Las cucarachas viven en democracia Consultan en asamblea las decisiones que afectan a la comunidad Un estudio realizado en Bruselas ha puesto de manifiesto que las cucarachas cooperan de manera espontánea para formar comunidades que les permitan ciertos beneficios, tales como mayores posibilidades de reproducción o de consecución de alimentos. El mecanismo de comportamiento del grupo se sostiene a través de una comunicación química, visual y táctil (por las antenas), y carece por completo de la necesidad de un líder. Esta “democracia entre insectos” podría explicar los comportamientos espontáneos de multitud de especies animales, cuyas decisiones estarían cargadas de sentido si se tiene en cuenta que existe entre los miembros de cada grupo un lenguaje y una inteligencia subyacentes. Por Marta Morales. Las cucarachas practican un modo de convivencia inteligente, muy parecida a lo que los humanos conocemos como “democracia”: cada uno de los insectos del grupo tienen una importancia similar, y las consultas generales preceden siempre a las decisiones que afectarán a toda la comunidad, indica un estudio de la Universidad Libre de Bruselas, publicado por la revista Proceedings of the National Academy of Sciences. El estudio fue realizado para conocer cómo afectan las decisiones colectivas en determinadas comunidades de insectos, cuando se debe elegir entre varias alternativas posibles. ¿Cuándo y cómo inducen los individuos que componen un grupo a una decisión colectiva determinada? Esta investigación ha demostrado que las elecciones pueden surgir a través de una interacción no-lineal y dinámica entre individuos iguales, sin necesidad de que haya un líder concreto. El estudio ha puesto de relieve que las decisiones de las cucarachas siguen un patrón predecible que podría explicar la dinámica funcional del grupo, así como la de otras comunidades de insectos y animales, como las hormigas, las arañas, los peces e incluso las vacas. Comunicación a través de las antenas Las cucarachas son animales silenciosos, por lo que su comunicación a la hora de decidir radica en señales. Este mecanismo confiere la obtención máxima de beneficios para cada uno de los miembros del grupo. De hecho, el estudio ha sacado a la luz la existencia de un proceso de toma de decisiones colectivo. Carentes de cualquier tipo de vocalización, las cucarachas se comunican a través de señales táctiles y químicas, así como a través de la visión. Cuando se encuentran dos individuos, éstos se reconocen si forman parte de la misma colonia, gracias a sus antenas y su olor, puesto que poseen órganos olfatorios muy sensibles. El director de la investigación, José Halloy, un científico del Departamento de Ecología Social de la Free University de Bruselas, estudió el comportamiento de un grupo de cucarachas metidas en un recinto en el que había tres posibles refugios. La investigación pretendía conocer cómo se dividían las cucarachas entre estas tres posibilidades. Después de muchas consultas, probando con sus antenas, las cucarachas se dividieron perfectamente. Cada uno de los refugios tenía capacidad para 40 insectos, y en total el experimento se hizo con 50 cucarachas: en el primer refugio se colocaron 25, en el segundo otras 25, y el tercero se dejó vacío. Cuando los científicos alteraron los refugios, e hicieron que éstos tuvieran capacidad para albergar a 50 insectos, las cucarachas del segundo refugio se “mudaron” al primero, dejando vacío también el segundo. Cooperación y competencia Por lo tanto, Halloy y sus colegas descubrieron que existe un equilibrio entre cooperación y competencia por los recursos existentes en estas colonias de insectos. Las cucarachas se benefician de la vida en comunidad, porque ésta aumenta sus posibilidades de reproducción o sus posibilidades de obtención de comida, entre otras ventajas. Por eso, deciden aumentar la cantidad de miembros de su grupo si es posible. De este hallazgo se deriva que pueda existir el mismo mecanismo de comportamiento en otros grupos de animales: peces e insectos son capaces de dividirse en subgrupos sin que haya necesidad de que un líder los organice. La investigación es importante porque describe los mecanismos subyacentes en la toma de decisiones del mundo animal, y cómo éstos aprovechan los recursos por medio de un tipo de comunicación determinada. Para las cucarachas, resulta natural cooperar unas con otras, puesto que espontáneamente saben situarse unas junto a otras para sacar el máximo provecho a su convivencia. Las cucarachas aparecieron hace unos 400 millones de años, sobrevivieron a la extinción de los dinosaurios y a las bombas atómicas de Hiroshima y Nagashaki durante la segunda guerra mundial. Se calcula que sobre el planeta hay 3.500 especies de cucarachas, de las cuales sólo un pequeño número (entre cinco y siete) viven en los domicilios y edificios. El resto habita en los bosques. La rotación de puestos puede traer beneficios Una de las curiosidades de la madre naturaleza se manifiesta en el vuelo de los gansos en formación de “V”. El ritual de vuelo de estos animales ha dejado a los estudiosos muy interesantes lecciones sobre el trabajo en equipo. Y una de las lecciones es sobre la conveniencia de que haya rotación periódica dentro de los equipos. El líder de la bandada cada cierto tiempo rota, dejando su lugar a otro líder, y pasando él a ocupar otra posición dentro del la uve. Las organizaciones más exitosas del mundo han descubierto que esta técnica, aplicada a las jefaturas dentro de la estructura jerárquica, trae también diversos beneficios, que comienzan a ser obvios casi de inmediato luego del movimiento. El ciclo de rotación varía según el tipo de organización que lo aplique, pero algunos expertos en administración recomiendan que éste no sobrepase los cinco años. La rotación de puestos –no sólo de jefaturas sino también del personal de nivel de mandos medios para abajo—debe darse, obviamente, de manera técnica y organizada y, muy importante, siguiendo una evaluación situacional. Aunque la tendencia de las “500 Empresas de la Fortune” apunta a que en su mayoría esos movimientos traen más beneficios que perjuicios, también es cierto que en algunos casos, si no es manejada situacionalmente, es decir viendo cada caso en particular, puede generar “efecto búmerang”. Sin embargo, todos concuerdan en que los beneficios superan con creces la momentánea inestabilidad que se da luego de la rotación. Para el personal operativo, la rotación significa generalmente la oportunidad de conocer nuevos puestos, ampliar su perspectiva y volverse más polifuncionales –lo que los afianza más en la organización. La rotación en puestos de jefaturas responde a la necesidad de remozar ambas perspectivas: la del jefe y la del equipo humano que dirigía. Es un hecho que las personas –al cabo del tiempo—llegan a plegarse a la rutina, y que ello podría impulsarlos a un modelo de comportamiento conformista, menos creativo, poco innovador. Paralelamente, el jefe llega a formar en algunas ocasiones lazos de relación que por su intensidad podrían resultar inconvenientes para los intereses del equipo y de la empresa. Al darse la rotación, tanto el jefe como la organización tienen la oportunidad de aprovechar la experiencia acumulada en otro equipo o en otro proyecto, al tiempo que se inyecta en el funcionario un cúmulo de nuevas expectativas y buenos propósitos. Es importante rescatar que la rotación en las grandes organizaciones no se ve como un castigo para nadie, ni se da porque el jefe sea inadecuado en su puesto o en su gestión. Si es malo, simplemente no funciona dentro de la organización, y mal haría la administración en asignar a ese jefe la dirección de otra unidad, pues sólo habría “trasladado el problema”. Por el contrario, la rotación busca aprovechar la sabiduría acumulada, la buena trayectoria y el entusiasmo del líder, para desarrollar a otro equipo o impactar el rendimiento de otra unidad productiva que tal vez adolecía de ese tipo de energía. La práctica de la rotación periódica de puestos toma auge en el mundo corporativo. Es parte de esa mentalidad evolutiva de los nuevos modelos de administración. Ha probado ser exitosa ya en numerosas empresas, y a la larga, traerá renovados bríos y retos a las jefaturas, a los equipos humanos y a las organizaciones. 5.- Conclusión Las soluciones a nuestros problemas cotidianos, en cuanto a dirección y competencias estratégicas, las tenemos a nuestro alrededor, simplifique sus procesos, haga que fluya la información y busque soluciones simples, aunque para ello deba detenerse un rato a pensar. Estará en el camino de la estrategia de la simplicidad. El mundo natural es un ejemplo, pero incluso ahí, las especies desaparecen, se extinguen. En último caso vivimos en un mundo de cambio y hay que adaptarse a él. 6.- Bibliografía Artículos de referencia en internet: - Cabrera, H.G. Estrategia de enseñanza. http://www.monografias.com/trabajos14/estrat-ensenanza/estrat-ensenanza.shtml - Domínguez, A. Biología evolutiva. Evolución convergente. http://www.iespana.es/natureduca/index_ini.htm - González, R.C. "Destreza en la estrategia", Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El Proceso Estratégico" de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993. http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml - Guerrero, F. Teorías de la complejidad: un paradigma para el estudio de las organizaciones http://www.monografias.com/trabajos14/teoria-complejidad/teoria-complejidad.shtml - Lefcovich, M.L.. Estrategia kaizen http://www.monografias.com/trabajos15/estrat-kaizen/estrat-kaizen.shtml - Marcané, J.A.. De la estrategia a la dirección estratégica. Un acercamiento a la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. http://www.monografias.com/trabajos13/tacope/tacope.shtml - Nava, C. En busca del strategos - El profesional de la Estrategia y el fenómeno Competitivo http://www.monografias.com/trabajos14/strategos/strategos.shtml Otras referencias: http://elrros.tripod.cl/elrrosweb/id21.html http://entomologia.rediris.es/gia/frames/biblio/basica/ecospid.htm http://www.casaciencias.org/Aquarium/Humboldt/Cefalopodos/histnat/matar.html http://www.ucm.es/info/preh/complutum/co/rev_06.htm http://es.geocities.com/jhonald2003/ei/t1.html http://estrategiasdeinversion.com/semanal.php http://students.washington.edu/hcassab/Estrategias.htm http://www.tendencias21.net/index.php?action=article&id_article=352139&preaction=nl&id=1728271&idnl=11035& Antoni Amenós Vidal antoni.amenos@gmail.com http://estrategia.info , http://ecuadernos.com

Conocimiento organizativo y ciencia de la complejidad

Conocimiento organizativo y ciencia de la complejidad La noción de conocimiento organizativo lleva varias décadas en la literatura de gestión empresarial, si bien con enfoques diversos, entre los cuales merecen ser destacados “La empresa pensante” (The Thinking Comapny de Sims y Gioia, 1986), “La Organización que aprende” (The Learning Organization de Senge, 1990), y “La Organización del Conocimiento” (The Knowing Organization de Choo, 1998). Estas aportaciones se enfocan en el papel central del conocimiento organizativo como un atributo clave para la comprensión de las organizaciones empresariales y se ocupan del estudio de su naturaleza, de su generación, de su difusión y de su papel en la estrategia de la empresa. Por su parte, la emergente ciencia de la complejidad, se complementa de forma idónea con esas líneas de pensamiento, y aporta respuestas a esos interrogantes centrales para la gestión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) y el aprendizaje organizacional (Argyris y Schon, 1978). Su contribución puede ser decisiva en el avance de estas áreas de investigación, ya que aporta una teoría del conocimiento en los sistemas sociales humanos, conceptuados como sistemas complejos, que son, por definición, organizaciones que aprenden. Por este motivo, vamos a deternos brevemente en una descripción de la ciencia de la complejidad. Ciencia de la Complejidad El concepto de la ciencia tradicional, con las aportaciones esenciales de Newton y de Descartes, parte de una visión mecanicista del universo. Este enfoque permitió un enorme desarrollo científico y grandes descubrimientos basados en el estudio de los atributos y funcionamiento de las partes que componen el todo, conceptuado como una máquina. Sin embargo, en el siglo XX aparecen nuevas ramas de la ciencia que no se enmarcan dentro de la visión mecanicista y reduccionista. Estas incluyen campos de investigación como la inteligencia artificial, las estructuras disipativas, la autopoiesis, la dinámica del caos y la geometría fractal y, más recientemente, la investigación sobre la complejidad, las redes y la autoemergencia de estados ordenados. Estas ciencias de la complejidad están naciendo en campos científicos diversos: física, biología, química, etc., pero es en su perspectiva interdisciplinar donde radica su mayor riqueza. Entre sus proponentes principales destacan varios premios Nobel como Murria Gell-Mann (1994) e ILSA Prigogine (a984). Otros autores a destacar son Stuart Kauffman (1995), John Holland (1995). Dentro del campo específico de la literatura de gestión, Margaret Wheatley (1992) y Ralph Stacey (1992). En definitiva, la ciencia de la complejidad se aproxima a la comprensión de la realidad como un “ecosistema” desde un planteamiento holístico, alejado del reduccionismo y mecanicismo tradicional. Esta enfoque ha sido aprovechad por algunos oportunistas para proponer una superación del método científico y del racionalismo y, de paso, introducir doctrinas esotéricas y “new age”. Sin embargo, cualquier estudioso de la ciencia de la complejidad podrá ver su claro enfoque con el rigor científico, si bien desde prismas novedosos y metodologías innovadoras entre las que dstacan las que emergen de la simulación computacional. El conjunto de ciencias de la complejidad converge en el estudio de sistemas que presentan dinámicas no lineales y propiedades emergentes, siendo uno de sus aspectos centrales la comprensión de los Sistemas Complejos Adaptativos (SCA) Sistemas Complejos Adaptativos Un Sistema Complejo Adaptativo es un sistema dinámico, masivamente interrelacionado, que presenta una tendencia a la auto-organización y responde contextualmente a su entorno. Como sistema complejo es diverso y formado por multitud de agentes independientes e interdependientes, y como adaptativo, es capaz de modificarse y de aprender de la experiencia (Begun et al., 2003) Otros autores prefieren la noción de Sistemas Complejos Evolutivos, destacando la propiedad de co-evolución del sistema con su entorno (Mitleton-Kelly, 2003). Ya se hable de adaptación o de co-evolución respecto del entorno, lo que nos enseña la teoría de la complejidad es que ese entorno no existe como tal, sino como un conjunto de otros sistemas complejos con los cuales interactuamos. Así, sistemas tan diversos como los ecosistemas y los mercados de valores han sido interpretados como Sistemas Complejos Adaptativos; con las organizaciones humanas ha ocurrido lo mismo. De hecho las organizaciones empresariales nos proporcionan uno de los mejores ejemplos. La cuestión es que los SCAs comparten una serie de propieades que facilitan la comprensión e interpretación de los mismos (Stacey, 1992; Begun, 1994; Stacey, 1999; Dooley, 2002) que, de forma sintética son las siguientes: Conectividad Las relaciones entre los componentes del sistema son esenciales para la comprensión del mismo. El comportamiento del sistema emerge de la interacción de sus componentes, los cuales, en terminología de ciencia de la complejidad, se denominan agentes. Estos agentes son procesadores de información. En las organizaciones empresariales es fácil identificar a los recursos humanos como agentes, pero también hay que incluir a todos aquellos elementos que procesan información y pueden reaccionar ante cambios en la misma. Un atributo esencial de los agentes es su diversidad, si todos los agentes funcionasen del mismo modo, no habría margen para el cambio ni para la innovación. Asimismo, los agentes reaccionan ante su entorno, ante información local y no disponen de una comprensión global del sistema. De hecho, si un agente reaccionase ante lo que sucede en el sistema en su conjunto, toda la complejidad estaría reducida a dicho agente. Auto-organización Los sistemas complejos presentan una tendencia a la auto-organización. Esta auto-organización se conceptúa como la emergencia espontánea de nuevas estructuras y nuevas formas de comportamiento en sistemas abiertos. Todos los sistema vivos presentan auto-organización, las bandadas de pájaros y los bancos de peces y los enjambres de abejas presentan comportamientos sorprendentes. El orden en los sistemas complejos emerge de sus características inherentes, resultado global de múltiples interacciones no lineales. Existencia de atractores Los atractores se definen en física como estructuras profundamente codificadas que mantienen el orden oculto que existe dentro de los sistemas caóticos. En la literatura de gestión, diversos autores han visto en estos atractores la clave para entender el comportamiento organizativo, por ejemplo, el seguimiento de líderes naturales (al margen de su posición jerárquica) ha sido interpretado como un atractor. Emergencia Esta propiedad explica que de la interacción de las partes se deriven resultados impredecibles a partir de las características de los agentes implicados. La emergencia ha servido para explicar la generación de ideas innovadoras y el aprendizaje organizacional. Por ejemplo, de la actuación de grupos de trabajo pueden derivarse ideas innovadoras que no estaban directamente presentes en el conocimiento de los miembros del grupo. Falta de linealidad La teoría de la complejidad presta especial atención a tres tipos de fenómenos: la existencia de umbrales de masa crítica, a las circunstancias en las que pequeños cambios provocan grandes efectos, y a aquellos casos en los que de la interacción de las partes se derivan resultados múltiples, inesperados y no lineales. Memoria Los sistemas complejos no son ahistóricos. Tienen memoria y su historial es relevante e influyente en sus pautas de comportamiento, aunque no lo haga de forma determinista. Adaptabilidad y co-evolución Los sistemas complejos se reorganizan en base a la interacción con el entorno. Como en éste, a su vez, actúan diversos sistemas complejos; se produce una realimentación. Estas realimentaciones pueden generar círculos virtuosos (bucles de realimentación autoequilibrante) o viciosos (bucles de realimentación reforzante). El estudio de esas dinámicas es esencial para comprender la adaptación y co-evolución de los sistemas. En definitiva las teorías y modelos sobre los Sistemas Complejos Adaptativos (SCAs) se centran en la interrelación entre el sistema y su “entorno”, así como en su coévolución. Estos planteamientos tienen mucho en común con la tradicional teoría de sistemas, pero aportan una visión ampliada al representar de forma explícita la dimensión temporal y los conceptos que surgen de su consideración. Asimismo, los agentes que integran los SCAs disponen de esquemas interpretativos y conductuales que pueden ser compartidos: valores, creencias, reglas comunes… que conforman la cultura organizacional (Schein, 1992) o pueden ser de naturaleza individual. Implicaciones de la ciencia de la complejidad para el estudio del conocimiento organizativo Las palabras de Escotado (1999) acerca de la ciencia de la complejidad nos permiten iluminar la profunda trascendencia de esta aportación científica para la gestión del conocimiento: “Ninguna transición contemporánea parece comparable en hondura a que la conducta de sistemas humanos y extra-humanos se entiendo a como resultado de flujos de información-conocimiento”. La ciencia de la complejidad nos aporta la teoría más sólida sobre la naturaleza del conocimiento en los sistemas vivos y, particularmente, sobre el modo en que las organizaciones humanas aprenden y el conocimiento evoluciona. Esta teoría propone que el conocimiento organizativo emerge de la interacción mutua de los agentes y de su co-evolución con el entorno. De ese modo, el conocimiento organizacional no está únicamente contenido en los agentes individuales, sino que abarca las conexiones entre los mismos. En otras palabras, sin conectividad e interacción local no podemos hablar de conocimiento organizacional, sino de conocimiento individual. Por ello, el estudio del conocimiento en sistemas complejos y dinámicos nos permite ver que el desarrollo del conocimiento no sigue un patrón único y lineal, sino que emerge y co-evoluciona en procesos diversos y en niveles tanto macro como micro. Eso explica la paradoja de que el conocimiento de la organización visto como un todo es mayor que la suma de los conocimientos individuales de las partes. Así, frente a visiones que enfatizan la opacidad y secretismo, este planteamiento subraya la necesidad de fomentar la comunicación y las redes formales e informales a fin de facilitar la diseminación y creación del conocimiento. Otro apartado central es la emergencia de la innovación. La propia existencia de innovación es ajena al modelo mecanicista. La máquina perfecta hace de forma idónea aquello para lo que ha sido diseñada, cualquier comportamiento emergente y/o innovador es un fallo del sistema. Por el contrario, las propiedades de los SCAs permiten explicar la generación de ideas innovadoras dentro de los mismos. Conclusiones Para los estudiosos de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional no es novedoso afirmar que las organizaciones empresariales son complejas. La aportación de la teoría de la complejidad es la interpretación de que esa complejidad surge de la conectividad y diversidad de los agentes que componen la organización y que esas interacciones se manifiestan en flujos de información/conocimiento. Dada la naturaleza, riqueza y variedad de las interacciones que se producen en las organizaciones empresariales, podemos apreciar que las empresas son Sistemas Complejos Adaptativos, los cuales presentan una serie de propiedades que es necesario conocer, interpretar y articular desde el punto de vista de la gestión. Confiamos en que las potencialidades de la teoría de la complejidad para el estudio y comprensión del mundo empresarial no se malogren por un uso abusivo y poco riguroso de la teoría y que, en definitiva, sean útiles en los procesos de generación de valor y conocimiento en las organizaciones empresariales. Fuente: “Conocimiento organizativo y ciencia de la complejidad” por Roberto Nuño Solinis. Revista “aprende RH” nº10, II época, ISSN 1696-3008

¿Es cierto que vale todo?

¿Es cierto que vale todo? En la empresa no existe la ética – me decía un empresario. “No tienes más que fijarte en cómo está el mundo”. Le di la razón en lo segundo, hay muchas cosas mal hechas en los negocios – y en la política y en toda la sociedad-. Pero no acepté lo primero: hay ética, más de la que nos parece. Y si no hay suficiente ética deberíamos esforzarnos por conseguirla. Primero, porque lo necesitamos como personas: como decía Sócrates, lo peor cuando uno miente no es que hace daño al otro, sino que se hace daño a sí mismo, se convierte en un mentiroso. Segundo. Porque lo necesita la organización: es muy difícil vivir rodeado de directivos oportunistas, trabajadores desmotivados, proveedores inmorales y funcionarios corruptos. Y tercero, porque lo necesita la sociedad – la sociedad es usted, yo y todos -. “La mayoría de los actos inmorales que he visto cometer en los negocios – decía un directivo norteamericano – los llevaron a cabo personas fundamentalmente honestas”. Hay, sin duda, ladrones y mafiosos, pero abunda más el que se deja enredar. Unas veces por falta de fibra moral: porque no tiene una idea muy clara de hasta dónde llega lo correcto y dónde empieza lo no ético. Bueno, sospecho que tenía una idea clara pero la ha ido perdiendo, casi siempre por dejarse deslumbrar por objetivos parciales: “Sólo por esta vez”, “nadie se enterará”… Otras veces es por falta de voluntad: de eso que siempre se han llamado virtudes, y que siguen siendo importantes. En el fondo, es falta de capacidad de tomar decisiones molestas, porque hace mucho tiempo que se ha preferido la solución cómoda. Es muy fácil engañarse: “me debo al jefe”, “no tengo otro remedio”… Mejor aún, la culpa es de la víctima: “si es tan tonto como para creérselo, se lo tiene bien merecido”, “todo el mundo entiendo que eso es publicidad”…. Y otras veces, es la misma organización y cultura de la empresa lo que dificulta la conducta correcta: “la competencia es muy fuerte”, “hay que cumplir objetivos”, “con números rojos no hay ética que valga”… Y claro, el personal acaba aprendiendo a hacer las cosas mal. Y luego resulta muy difícil arreglarlo. Los valores están ahí para ser vividos. Pero unos valores claros, comprometidos y comunicados; integrados en los canales de decisión, para que se reflejen en todas las decisiones, apoyados por los sistemas y estructuras, y muy presentes en los criterios de selección, promoción y despido del personal, en las promociones y ascensos. Y, para acabar dos consejos. Uno: identifique los motivos de sus acciones: ¿para qué hago esto? (y conteste con sinceridad). Y dos: haga un listado de las consecuencias de sus acciones: para los demás (colegas, empleados, clientes, proveedores, sociedad en general) y, sobre todo, para usted mismo: ¿en qué me convertiré si hago esto? Y si piensa que dentro de veinte años tendrá motivos para arrepentirse de esto, no lo haga. (Artículo publicado en el periódico La Vanguardia de hoy mismo. Autor A. Argandeña – profesor del IESE.) Desde mi posición de casi 30 años tomando decisiones ejecutivas, he tenido la oportunidad de darme cuenta, o más bien – como dice en el artículo – de arrepentirme de bastantes de las decisiones que en el pasado tomé. Y analizadas ahora con la perspectiva del tiempo, veo que habían opciones. Por ello, me gustaría añadir que independientemente de las decisiones que uno tome, aunque parezca que son del día a día y pasarán al olvido, las que han sido injustas, no lo hacen. Asuma Vd. las consecuencias de sus actos, pero antes explore las alternativas, SIEMPRE las hay, siempre están ahí, sólo hay que buscarlas.

GESTION FUTURA DE PERSONAS

GESTION FUTURA DE PERSONAS El entorno laboral en España está cambiando rápidamente. Cada día habrá en nuestro mercado menos españoles y más inmigrantes. Además, tendremos tensiones para atraer el talento a nuestras empresas y el equilibrio negocio/personas se hará más complicado. Costará atraer, pero también retener. Ello supondrá un nuevo reto empresarial, que tendrá que centrarse en la gestión de personas o competir por costes. La duda es si sabremos gestionar personas en un entorno tan distinto al que estamos acostumbrados, tasas de paro altas y dónde los recursos humanos no son ni críticos ni escasos. Con una reducción drástica de la natalidad en los últimos años es sólo cuestión de tiempo llegar a una situación de pleno empleo, y llegar a una situación en que la gestión de personas será el factor crítico y diferencial en casi todos los negocios. Y en el mercado laboral, cuando la demanda supera a la oferta se genera un incremento de los precios (costes laborales) Los profesionales tendrán más libertad de elección, y por tanto, habrá más competencia en la demanda de los mejores. Esto tendrá una gran repercusión en los costes de personal, mientras teníamos una alta oferta de empleados, los costes siempre se decantan por el “reemplazo”, salvo que la antigüedad de las personas fuera muy alta. Sin embargo, cuando la oferta se reduce los precios se disparan. Gestionar personas libres es mucho más difícil. El mercado dará auténtica libertad a los empleados. Y es aquél el que pone los precios de la transacción. Los recursos se moverán libremente entre las ofertas que más les interesan. Las empresas pueden ofertar a través de sus compensaciones o de otros elementos (proyecto empresarial, cultura corporativa, etc.) ¿Qué podrá hacer la empresa si se diera un entorno de pleno empleo? Es necesario que cuente con propuestas de valor donde la importancia de la ética, la garantía de la empleabilidad y el respeto del individuo sean una clara ventaja competitiva. No obstante, tendremos que partir de la hipótesis de que el talento siempre recibirá ofertas que mejoren las condiciones, esto es, que el talento será libre para seguir o no con el empleador actual. Por tanto, habrá que re-reclutar diariamente las intenciones de los mejores. Los empleados desean alcanzar una serie de recompensas (dinero, motivación, superación y aportación social) a cambio del esfuerzo invertido. (Esta nota es un resumen del artículo del mismo nombre publicado en la revista Emprendedores del mes de Marzo del 2006 y si bien está escrito en clave de futuro… ya está sucediendo… si Vd. no se ha dado cuenta todavía, debería mirar a su alrededor y ver cuánto talento necesitaría y cuánto talento tiene en realidad).

Responsable y rentable – Una estrategia más que rentable

Responsable y rentable – Una estrategia más que rentable Puede parecer que es una moda más, pero no es así. Primero porque es un concepto bastante antiguo y, segundo, porque es una demanda del mercado que procede de su evolución lógica. Para los expertos es una forma de dar valor a tu empresa. Según el foro para la Evaluación de la Gestión Ética (www.foretica.es), ante dos productos similares, algo más del 53% de los consumidores elegiría aquel procedente de una empresa socialmente responsable aunque fuera un poco más caro. Esta tendencia consolidada en EE UU cada día cobra más fuerza en España. Tanto es así que en lo últimos años la llamada Responsabilidad social corporativa (RSC) o empresarial (RSE) ha comenzado a tener gran repercusión en todos los foros. Ser responsable socialmente es una cuestión primero de actitud. Segundo, la empresa debe aunar esfuerzos sobre esta filosofía con todos sus empleados. Tercero, se debe empezar por implantar políticas responsables internamente dirigidas a mejorar el ambiente y las condiciones laborales, los recursos y la organización. Se deben extender esas iniciativas al entorno más cercano en el sentido de mejorar las relaciones con proveedores, consumidores, competencia, mercado y Administración. Y cuarto, promover acciones que mejoren el entorno social y medioambiental. Estas iniciativas pueden formalizarse en una memoria de sostenibilidad y hacerse públicas, o directamente comunicar cada acción a medida que se vaya implantando. La primera opción es más consistente pues reúne datos económicos, ambientales y sociales de una empresa, lo que permite dar una imagen más real del compromiso de la organización. ¿Qué iniciativas puedes implantar? No debemos focalizar la RS en la acción social: “Es sólo una pata y, además, no es la más importante”. La responsabilidad social debemos considerarla desde un nivel interno (qué mejoras puedo realizar relacionadas con la organización) y otro externo. Y dentro de éste, uno inmediato o cercano (mejoras dirigidas a proveedores, clientes, etc.) y otro externo más amplio (mejoras dirigidas al entorno social y medioambiental). Lo primero que debe saber una empresa es con quién se relaciona, quiénes son sus grupos de interés. Después, se puede elaborar un código de conducta, algo muy simple en el sentido de “en esta empresa se trabaja de acuerdo a tales valores de comportamientos ético”. Esos valores deben englobar unos principios que ni yo, como dueño de la empresa, ni mis empleados, podemos saltarnos, que regularán nuestra relación con cada uno de nuestros grupos de interés y que será nuestra forma de presentarnos y relacionarnos de forma socialmente responsable en el mercado”. ¿Qué podemos hacer internamente? Es muy difícil para una empresa incrementar la calidad de sus productos y/o servicios o el respeto social y medioambiental, si no se hace primero internamente con las personas de la organización. Esto cobra especial relevancia en la pyme, donde las personas tienen mayor protagonismo y el compromiso debe ser absoluto para ser competitivas, En la medida de lo posible y valorando los recursos materiales, humanos y económicos de cada empresa, se pueden poner en marcha medidas que mejoren las condiciones de trabajo (horarios de entrada y salida, días de permiso y vacaciones, teletrabajo, etc.) con la vista puesta en una conciliación laboral y familiar real. También se deben promover acciones que mejoren el desarrollo profesional y personal de los empleados, como planes de formación, asesoramiento, servicios socio-sanitarios, tiquets de comida y de guardería, etc. Y se debe potenciar el diálogo con los empelados y sus representantes para que el ambiente laboral cada vez sea mejor. ¿Y en el entorno más cercano? Una vez que funcione todo bien internamente, sal fuera y contribuye a la sociedad en función de tus valores. En el caso de nuestros proveedores deberíamos darles a conocer nuestro código de conducta para que sepan cuáles son los valores y principios con los que trabajamos. En ese sentido, la idea de establecer un control de nuestra cadena de proveedores puede tener un mayor o menor alcance según el sector y la dimensión de nuestra empresa, pero supone verificar que las operaciones de los proveedores respetan la legislación y no violan derechos básicos. Respecto a clientes y consumidores, debemos crear canales de información que nos permitan conocer cuáles son sus opiniones y demandas para, en la medida de lo posible, satisfacerlas y que se sientan parte importante de la empresa. También debemos fijarnos en las empresas de nuestro entorno, en nuestros competidores y en el mercado en general. Si todos saben que tu empresa es un negocio ético y responsable, y que no hace competencia desleal, sino positiva y creativa, generaremos un concepto de socio-competidor que nos facilitará sinergias y alianzas. Tampoco debemos olvidar que cada vez son más las grandes empresas que se decantan por un proveedor socialmente responsable que por otro que no lo es. Y en cuanto a nuestra relación con la Administración pública, debemos potenciarla cumpliendo con las leyes básicas (fiscales, laborales, etc.) Y participando y colaborando con las iniciativas gubernamentales, así como promoviendo la contratación de trabajadores con minusvalía, colectivos desprotegidos, etc. La administración incentiva cada vez más determinadas prácticas de RS con mayores puntos en concursos públicos y en la obtención de ayudas. ¿Y en un entorno más amplio? Aquí debemos diferenciar entre aquellas acciones dirigidas a mejorar nuestra relación social y medioambiental con el entorno más directo, como puede ser la zona de influencia donde esté ubicada nuestra empresa, y por otro, la sociedad en general. En el primer caso, debemos generar un diálogo abierto con asociaciones, ayuntamientos, colectivos, etc., para conocer sus demandas y opiniones acerca de nuestra actividad. En este sentido, se pueden organizar visitas guiadas a nuestra empresa, realizar encuestas de satisfacción, buzón de sugerencias, etc. Y en el segundo caso, podemos colaborar económicamente con acciones sociales y de interés público (bibliotecas, polideportivos, campañas de concienciación, etc.). Podemos apoyarnos en ONG sociales y medioambientales. (Resumen de artículo publicado en la revista Emprendedores 103 – Marzo 2006)

El temor al fracaso domina al mundo financiero y empresarial

El temor al fracaso domina al mundo financiero y empresarial Dos estudios académicos recién aparecidos explican por qué se toman tantas malas decisiones en el mundo de las empresas y las finanzas, incluidas las personales. La respuesta es “la falacia del Concorde”, o lo que es lo mismo la negativa a asumir el coste del fracaso porque el orgullo nos lo impide. Uno de los misterios inextricables del mundo empresarial y financiero es también uno de los más sencillos. ¿Cómo es que gente inteligente y con estudios puede tomar decisiones tan malas? Nuevos estudios confirman lo que muchos de nosotros habíamos sospechado desde hace tiempo. A la mayoría de gestores les ocurre como a muchos inversores, quienes permiten que las emociones y el orgullo se interpongan en el camino. Mientras esto suceda seguirán tomando malas decisiones. ¿Qué puede haber poseído a un tipo inteligente como el antiguo responsable de DaimlerChrysler AG, Juergen Schrempp, para pensar que podría dirigir Chrysler, a pesar de los muchos ejecutivos del sector automovilístico de EE UU que lo habían intentado y fallado? ¿Cómo puede ser que ejecutivos de Time Warner se convencieran de que fusionar uno los negocios de medios de comunicación más antiguos y respetados de EE UU con una empresa de internet – America Online – de futuro muy incierto, y no muchos beneficios, era una buena idea? Quién sabe si los ejecutivos del Santander que parecen bien cuerdos, se tomaron un respiro para preguntarse por qué el banco británico Abbey no tenía mucho éxito, antes de desembolsar más de 13000 millones de euros por el privilegio de poseerlo. En el mundo de las inversiones apenas se encuentra vida inteligente en los fondos mejor gestionados. Poco puede explicar la determinación de seguir impulsando los precios de materias primas este año, mucho después de que el mercado se hubiese convertido en una burbuja. En resumen, las malas decisiones son tan comunes, si no más, que las buenas. Dos estudios académicos recientes esclarecen en parte por qué es así. En la conferencia anual de la Royal Economic Society del Reino Unido, Felix Hoeffler, investigador jefe de Max Planck Institute for Researsch on Collective Goods en Bonn, presentó un documento titulado: ¿Por qué a los humanos les preocupan los costes de los fracasos mientras a los animales no? Su explicación es que a los humanos, les preocupa demasiado los costes de los fracasos, lo que a él llama “la falacia del Concorde”. Puede que los lectores recuerden que el Concorde era el avión de pasajeros supersónico de la década de los setenta. Muy pronto fue evidente que el avión era un desastre económico: demasiado ruidoso, demasiado caro. Y sin embargo los gobiernos británico y francés continuaron inyectando dinero en el proyecto, a pesar de que no había posibilidades de recuperarlo. Muchos de nosotros hacemos algo parecido con nuestras carteras. Compramos una acción, la vemos hundirse, y nos aferramos a ella con la esperanza de que repunte algún día. “Todos los días la experiencia nos dice que los humanos son vulnerables al coste del fracaso”, dice Hoeffler en un informe. “Cuando compramos una entrada para la ópera y – en la noche del espectáculo – nos damos cuenta de que hay un partido de fútbol interesante en televisión, que en realidad preferiríamos ver, nos sentimos obligados a ir a la ópera para evitar la sensación de que hemos malgastado el dinero en una entrada”. “En ese ejemplo uno no quiere tirar el dinero”, dijo Hoeffler, los animales no caen en el mismo error. Están mucho más dispuestos que nosotros a reducir sus pérdidas cuando realizan una tarea. Cada vez hay más pruebas de que las emociones obstaculizan la toma de decisiones racionales en el mundo de los negocios. El año pasado un estudio concluyó que los que sufren un tipo de daño cerebral eran mucho mejores en la toma de decisiones que otras personas. Un equipo conjunto de las universidades de Stanford, Carnegie Mellon y de Iowa estudió el proceso de toma de decisiones en inversiones por personas que no sienten emociones por determinadas lesiones cerebrales, pero que, por lo demás eran completamente normales. Posteriormente el equipo llevó a cabo experimentos para ver cómo se comparaban con personas que sentían emociones. ¿El resultado? Los que no sentían emociones obtenían los mejores resultados que el resto. En el experimento – en que se pidió a los participantes de la prueba que apostaran a la cara de una moneda – algunos dejaban de invertir por miedo a perder el dinero que habían ganado. Los participantes con daños cerebrales no sentían miedo, por lo que continuaban invirtiendo y ganaban más. Es la otra cara de la moneda que Hoeffler está investigando. Mantenemos nuestras malas inversiones porque nos da vergüenza admitir que hemos cometido un error. Somos demasiado orgullosos. Y después vendemos nuestras mejores inversiones porque nos da miedo perder lo que ya hemos ganado. Al final, según parece, acabamos tomando las malas decisiones porque somos humanos. (La Vanguardia, 27 de Abril del 2006, Matthew Lynn, Bloomberg)

El ser humano por humano que éste sea, sigue ligado a la biología de su evolución.

El ser humano por humano que éste sea, sigue ligado a la biología de su evolución. Al mal tiempo, muchas niñas. Las madres sometidas a un estrés intenso presentan mayor riesgo de abortar si el bebé es un varón, según un estudio de la Universidad de California en Berkeley (EE UU). La causa de esta discriminación sexual no está clara, aunque podría ser una estrategia de adaptación evolutiva para favorecer el nacimiento de niñas en épocas de crisis y de este modo asegurar la transmisión de los genes maternos, y facilitar a medio plazo la reproducción y crecimiento de la comunidad. Algunos autores creen que la madre estresada libera cortisol, una hormona que daña en mayor medida a los fetos masculinos, que suelen ser los más vulnerables. Otros, sin embargo, opinan que los fetos no son agredidos hormonalmente, pero que las gestantes son menos tolerantes a los fetos débiles, sobre todo si son chicos. Sea cual sea la razón el hecho queda demostrado.

Estrategias del mundo natural: Por qué se expande el virus del sida.

Estrategias del mundo natural: Por qué se expande el virus del sida. El tamaño y la forma del virus de la inmunodeficiencia humana (VIH) pueden variar de tamaño sin perder sus propiedades y estructura principal. Este comportamiento ha permanecido sin respuesta hasta hace muy poco. Científicos de las universidades de Oxford y Heidelberg, han dado con la clave al desvelar la morfología real del virus. Según revelan, mientras en la mayoría de los virus son las estructuras centrales, las que definen el tamaño, normalmente fijo (y con una cantidad de material genético fija), en el VIH la responsable es la membrana lo que permite al núcleo que contiene el material genético expandirse hasta alcanzar la capa externa que lo cubre (cuanto mayor es el virus mayor cantidad de material genético contiene). Una buena reflexión para empresas.

Tempus Fugit

Tempus Fugit El tiempo pasa, y pasa … queramos o no queramos. Casi 3 semanas han transcurrido desde nuestra última nota en este blog y desde que le dedicamos el tiempo necesario al resto de nuestras páginas. Bien es cierto que hemos tenido que afrontar diversos inconvenientes: Cambio de domicilio Cambio de servidores Cambio de equipos informáticos Cambio de operador de telefonía Cambio de operador de ADSL Y todo lo que cada uno de dichos cambios conlleva. A pesar de la planificación, hemos tomado contacto directo con las lagunas, errores y fracasos de algunas grandes empresas. No es el lugar para hablar de ello, pero aún hoy, nuestro ordenador, por causas desconocidas sigue reseteándose a iniciativa propia, cuando nos conectamos a nuestra propia página. Ironías del destino. Algún día realizaremos un estudio comparativo de servicios, pues no queremos ahora entrar en agravios comparativos. Pero estamos escribiendo, mientras esperamos con esperanza al “técnico” que debe dar fin a nuestros sufrimientos, … bien es cierto que ya se retrasa una hora. Sea como sea, este largo periodo (o corto según la escala con la que queramos medir), también nos ha traído puntos positivos, sobre todo en forma de largos tiempos de espera, que hemos aprovechado para pensar, recapacitar, revisar, etc. Y eso es bueno. Hemos leído, tomado notas y preparado nuevos artículos; pero en fin, aquí dejamos nuestros pensamientos. Y aprovecho para dejar para la posteridad (jejejeje, esto es más bien una figura retórica, algunos pequeños artículos que nos han hecho pensar y reflexionar especialmente. Nuestra temática es la estrategia empresarial, bien cierto es también que cada día se centrará mas en la aplicación de la estrategia clásica, pero en este mundo todo se interrelaciona (En este mundo traidor, nada es verdad y nada es mentira, es según el color del cristal con el que se mira). Por tanto, aunque alguno de los artículos puedan parecer alejados de tema, no lo están, si en alguno cree que sí, se equivoca, recapacite y verá que tenemos razón. Tempus Fugit ... Y seguimos esperando.

Realmente somos así??

Realmente somos así?? Olvidemos por un momento la estrategia y los temas de marketing y ventas. Continuamente oímos hablar de indices de audiencia. Audiencia = ingresos. Audiencia = lo que le gusta a la gente. Sin embargo, a la vista del siguiente artículo que he encontrado esta mañana en un recorte, tal vez deberíamos pensar seriamente en lo que nos gusta o en lo que no nos gusta. O si en algún momento alguien perdió el sentido de la ética. Los medios? o nosotros la audiencia?? SI NO TIENES AL MUERTO NO TIENES EL TEMA Les contaré una historia. Una noche, los ejecutivos de una cadena de televisión de Nueva York, estaban viendo los tres noticiarios de la competencia a mismo tiempo. Se había producido un incendio en un orfanato católico. Uno de los directivos se lamentaba de que la cadena rival tuviera una mejor cobertura en imágenes. "Sus llamas son más altas que las nuestras", le dijo a su colega. "Sí, pero nuestra monja llora más fuerte que las otras". Y ahora les contaré otra historia. Una tarde, en España, un director de un programa de sucesos que no acababa de arrancar en audiencia reunió a suequipo. Les dijo que estaban siendo muy blandos, y les dió algunas consignas: si no hay imagen del muerto, no se da la información; si la mujer que ha de llorar no llora, tampoco. Al final sacó un paquete de una bolsa de supermercado, lo abrió, lo puso sobre la mesa y dio: no sé si me habéis entendido, lo que quiero es esto. "Esto" era carne picada. mcubells@diarioadn.com En todo caso, cada uno reflexione en lo que le toca. Pero algo debería cambiar en las estrategias de los grandes medios de comunicación. Aunque sólo es mi opinión.

¿Quién es el mejor vendedor?

¿Quién es el mejor vendedor?

Resumen:

Las ventas son uno de los componentes en la gestión estratégica de la empresa que más dependen de las habilidades o cualidades personales de los profesionales que desempeñan dicha misión. Dichos profesionales, sean denominados vendedores, comerciales, agentes comerciales, representantes, técnicos comerciales, “product manager”, etc. son la base sobre la que se apoyan los cimientos de la empresa. En nuestro artículo hacemos un repaso a las cualidades y habilidades necesarias para el desempeño de la función de “vendedor de éxito” o “profesional de la venta”, y se realiza un estudio comparativo en base a dos casos reales. Este artículo habla de vendedores y no de responsables o departamentos, se centra exclusivamente en la personalidad de vendedor.

Indice

1.- Introducción

2. – Cualidades del vendedor exitoso

3.- El trabajo de ventas

4 .- Caso 1 – El vendedor estrella –

5 – Caso 2 – La constancia y persistencia –

6 – Comparación entre ambos casos

7 – Conclusión

8 - Bibliografía

1 - Introducción:

A lo largo de mi vida debo haber superado con creces las 15000 entrevistas a potenciales aspirantes al puesto de “vendedor”, debo haber formado personalmente a más de 3000 vendedores, y en muchos casos llegaron a alcanzar el éxito profesional; es decir, se convirtieron en “profesionales de la venta”. El puesto o desempeño de las funciones de venta requiere de unas habilidades específicas y concretas que no se dan en otros puestos de la organización. No vamos a discutir sobre si el “vendedor nace o si el vendedor se hace”. Lo que sí vamos a hacer es una revisión de las cualidades y habilidades necesarias para el éxito, en base a 2 casos extremos; pues de todos los vendedores que he conocido, hay dos casos que me han impresionado enormemente y que voy a exponer como base de reflexión. Tampoco voy a entrar en juzgar la rentabilidad o no para con la empresa, pues es de presuponer que un “buen profesional de la venta” siempre es rentable en términos económicos, lo que sí vamos a cuestionar, en algún momento, son los conceptos de rentabilidad en términos de idoneidad para con la organización.

2 - Cualidades del vendedor exitoso No existe un consenso generalizado sobre qué cualidades son las más idóneas, ni sobre las habilidades imprescindibles. Ello es lógico teniendo en cuenta que cada empresa, sector, producto precisaría de un tratamiento específico. Un vendedor de “cierre agresivo” puede no ser lo más adecuado para un producto de alto nivel que precisa de un seguimiento permanente del cliente, en cambio es una cualidad imprescindible si se pretende vender un producto sin servicio post-venta.

Detallo a continuación una lista obtenida sumando diversas fuentes, incluida mi propia opinión. La detallo completa pues, para mi sorpresa, la literatura de libre acceso sobre la personalidad del vendedor, es francamente escasa, respecto a otras funciones de la empresa. En conjunto suman 25 cualidades o habilidades que distinguirían al vendedor profesional, entendiendo como tal a “alguien que es capaz de trabajar y vivir de su labor de vendedor”. Añadir, que considero la lista válida sea cual sea el camino por el que el vendedor ha llegado al fascinante mundo de las ventas. Puede haber sido porque no encontraba otro tipo de trabajo, porque la empresa para la cual trabajaba le ha “reciclado” o porque realmente era un “vendedor vocacional”. La lista debería dar tanto a aspirantes a vendedor, a vendedores, como a responsables de ventas y/o marketing, motivos de reflexión.

1. Tiene una fuerte y saludable autoestima. El éxito de un vendedor está intrínsecamente relacionado con lo que él piense de sí mismo. Una autoestima saludable generalmente significará una persona que luchará por alcanzar sus metas. 2. Es positivo y optimista. El positivismo va estrechamente ligado con una buena actitud. El ser optimista se relaciona con lo que él cree que puede llegar a ser y a lograr. 3. Es consciente de su “empaque”. Sabe que los clientes se harán una primera imagen de él dependiendo de su “empaque externo”. Por eso demuestra respeto por sus interlocutores presentándose de manera adecuada. Los vendedores profesionales tienen presente que NO EXISTE UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD PARA UNA PRIMERA BUENA IMPRESIÓN 4. Se considera y se comporta como un profesional. No ve las ventas como una ocupación pasajera, sino que las visualiza como toda una profesión, en la cual probablemente estará el resto de su vida. 5. Es experto en su producto. Sabe que el 50 por ciento de su éxito como vendedor dependerá de cuán bien conozca lo que vende. 6. Actualiza y pule constantemente sus técnicas. Nunca improvisa. Sabe que las técnicas cambian, y por eso se preocupa por mantenerse lo más actualizado posible en sus técnicas de ventas. 7. Es fuertemente orientado a los resultados. Entiende bien que el proceso es clave para lograr resultados, pero mantiene en mente siempre lo que quiere lograr. 8. Maneja una sana ambición por ganar bien. Tiene una sana visión de lo que representa el dinero, y se siente a gusto aspirando a ganar más constantemente. Por eso se pone sus propias metas de ventas. 9. Es un excelente comunicador. Sabe que la palabra es al vendedor lo que el instrumento al músico. Cuida mucho su vocabulario y su forma de escribir. Se esfuerza por escuchar al cliente. 10. Presenta una fuerte orientación hacia la proactividad. El vendedor profesional genera sus propias acciones. Puede trabajar sin supervisión cercana y aún así cumple con sus tareas.

11 – Capacidad de trabajo en equipo

Todos hablan - en orden - , todos escuchan, respetar la opinión de todos, compromiso y colaboración, constante búsqueda del conocimiento, practicar la empatía, cooperación constante, establecer objetivos para cada reunión, respetando y teniendo claro el objetivo central., cumplimiento con la determinación grupal (Fecha de reuniones, tareas, etc.), energía positiva en pro del grupo y del resultado, tolerancia (Dar oportunidades y entender errores), respetar y adoptar como propias cada una de las pautas anteriormente establecidas por todos.

12 - Los vendedores destacados, generalmente agregan a esto el condimento de "amar lo que hacen".

Disfrutan beneficiando al prójimo con el aporte de sus soluciones a problemas o logrando satisfacer sus necesidades con los productos o servicios que ofrecen. He aquí la gran diferencia en términos de resultados: quienes aman lo que hacen siempre se destacarán del resto porque al hacerlo con verdadero placer le agregan otro importante condimento personal que se traduce en "la pasión" con que la realizan.

13 – EMPATÍA

Capacidad de crear una buena relación con su cliente. Es la habilidad de interpretar las necesidades y sentimientos de su cliente, de generar confianza, de crear ese clima de cordialidad y distensión que necesita para tomar una decisión.

14 – PROYECCIÓN

Capacidad de resolución, de concreción, de cierre. Es la agresividad “sana” que debe cultivar el vendedor para poder ayudar al cliente a tomar una decisión.

15 - Saludará al día con amor, porque es la arma más poderosa de cualquier empresa y si tiene esta arma a favor suyo nada le podrá fallar. Podrán desconfiar de lo que dice, de lo que hace, de lo vende... pero si tiene amor este se contagiará y llenará el corazón de los otros. ¿Cómo lo hará? Amando todo lo que le rodea por insignificante que sea, hablándole bien a sus enemigos para que se conviertan en sus amigos, no criticando a nadie,... Amará a todo el mundo porque todo el mundo tiene algo que enseñarle o algo de lo que él puede aprender; amará tanto a los que fracasan, como a los que tienen éxito, a los feos, como a los guapos, y así a todas las personas. Sobretodo se amará a sí mismo, porque vale; y tratará su cuerpo con limpieza y moderación, y no permitirá que el mal entre en él. Con el amor todo es posible.

16 - Tiene que persistir hasta que alcance el éxito, porque ni el fracaso ni la derrota son parte de él, así evitará no escuchar a los que se quejan porque puede que se le contagie. Los premios de la vida están escondidos nunca puedes saber donde están, así que tiene que persistir porque puede que el premio mayor esté más cerca de lo que se imagina, siempre dará un paso más y otro, todos los que sean necesarios. Jamás aceptará la derrota, y las palabras que le insulten y le digan que no vale para nada, no se derrumbará y persistirá para alcanzar el éxito; siempre hará todo lo que pueda y cada obstáculo le ayudará a superar el siguiente, no se detendrá por nada y olvidará los acontecimientos del día anterior así logrará alcanzar el éxito.

17 - Tiene que aprender que es una criatura única y especial, que por muchas personas que hayan en la tierra nadie va a ser como él. Ya que nadie es como él intentará no imitar a los demás en ninguna de sus formas de hacer las cosas porque cada uno es diferente y especial. Puede hacer todo lo que quiera, todo tiene valor, pero debe aprender a aprovechar su potencial ya que la mayoría de éste se desperdicia, así cada día se esforzará por vender un poco más y no se conformará con lo que vendió ayer. Es un milagro de la naturaleza y cada día intentará mejorar su capacidad para vender, pero lo separará de su familia, ni en el mercado habrá familia ni en la familia mercado. Nunca se dejará engañar por los disfraces de las personas mirará más allá de su apariencia externa, y se dará cuenta de los engaños. Sobretodo aprenderá que es único.

18 - Tiene que vivir hoy como si fuera él ultimo día de su vida, no pensará en el ayer eso queda sepultado cada día que pasa, y sepultado con el ayer está el mañana, nunca pensará en lo que le va a pasar mañana, no se debe de atormentar por él. Cada hora del día es algo que no se va a volver a repetir, así que no debe malgastar ni una sola hora, ni conservar algo para gastarlo mañana, ya que no tiene que pensar en el mañana. Aprenderá a no malgastar el tiempo en cosas ociosas, sino en demostrar su afecto y cariño por los demás. Hará las cosas a su tiempo, las que tenga que hacer hoy las hará hoy, y cada día se esforzará más porque quiere superarse, tiene que vivir hoy como si fuera el último día, y quiere que ese último día sea el mejor de todos.

19 - Tiene que dominar todas sus emociones, porque si no consigue hacer esto su vida será un fracaso, tiene que aprender a controlar sus pensamientos para que éstos no dominen a sus acciones, tiene que vender con alegría así ésta se trasmitirá. De esta forma cada vez que sienta una cosa negativa, hará lo contrario, o algo para intentar controlar ese mal sentimiento; de la misma forma que si tiene algún sentimiento demasiado positivo, tiene que recordar otro algo negativo para que esto no se le suba a la cabeza. Así conseguirá dominar todas las emociones, y así también conseguirá ver las emociones en los rostros de los demás.

20 - Dice que se tiene que reír del mundo, que ningún ser excepto el hombre, tiene la virtud de reírse, de modo que tiene que aprovechar este don. Cuando las cosas le vayan mal, lo primero que tiene que hacer es reírse, y cuando vea algo que le puede pasar, él mismo se dirá “Esto pasará también”, porque todo, al fin y al cabo, tiene que pasar, así que él se reirá, y contagiará esta risa a todo el mundo, a veces sin ganas para que le compren los compradores, pero se reirá. Así nunca más derramará lágrimas que no sean de sudor, y jamás se olvidará de reírse de él y de los demás; porque para tener éxito tiene que reírse y ser feliz.

21 - Este día de hoy multiplicará su valor un cien por cien, si el hombre puede hacerlo con las cosas, ¿no puede hacerlo también para él mismo? La respuesta es afirmativa, y con una ventaja y es que el hombre puede elegir lo que quiere multiplicar. Para lograr esto tiene que fijarse unas metas cada cierto tiempo, y recordando en el pasado se dará cuenta de lo que ha hecho y verá que puede conseguir todas las metas que se proponga y logrará multiplicar su valor todo lo que quiera. Cada vez las metas serán más grandes, más difíciles de conseguir, y tropezará, pero no caerá seguirá adelante, nunca estará satisfecho con lo que ha hecho, siempre tendrá una meta mayor, y anunciará esta meta a todo el mundo, pero jamás anunciará sus éxitos. Y así logrará multiplicar su valor todo lo que quiera.

22 - Dice que los sueños carecen de valor alguno, al igual que las metas, que tiene que pasar a la acción para que estas cosas tengan valor. Tiene que proceder en todos sus pensamientos porque “es mejor proceder y fracasar que quedarse inactivo y salir del paso a duras penas”. Así pues todos los días hará lo mejor, procederá y cuando no se sienta capaz recordará que para tener éxito es necesario proceder ya.

23 - Dice que todo hombre tiene un Dios, el que sea, y al cual tiene que orar todos los días, pero no para pedir riquezas ni cosas materiales, sino para que éste le señale el camino que le lleva a conseguir todas estas cosas materiales. Y así este pergamino le dice la oración que le tiene que rezar a su Dios para que le dé fuerzas para seguir adelante, le ayude, y le marque el camino que tiene que seguir para llegar al éxito.

24 – Es organizado y dispone de un método propio que sigue a rajatabla

25 – Dispone de su propio sistema de seguimiento, control y corrección para alcanzar los objetivos fijados.

3 - El trabajo de ventas

No puede existir una descripción general aplicable a todos los puestos, o para todos los tipos de vendedores, pues el trabajo de ventas real a desempeñar dependerá de la organización para la cual trabaje. La descripción para un vendedor en tienda, o para un comercial de telemarketing, o para un agente libre de ventas nunca será la misma. Para el caso que nos ocupa vamos a dar por buena la siguiente:

La interacción que existe entre el vendedor y el comprador acentúa la posibilidad de desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz para llevar a cabo el proceso de ventas, el cual varia de acuerdo a las características de los clientes, de los vendedores, etc. Sin embargo, se sigue un proceso general cuando se trata de vender productos; este proceso consta de los siguientes pasos. A. Actividades de preventa. Se tiene en cuenta la certeza de que la persona de ventas este preparada, es decir, que esta relacionada con el producto, el mercado y las técnicas de venta. Además esta persona debe de conocer la motivación y el comportamiento del segmento del mercado al cual desea vender; debe de estar informada sobre la naturaleza de la competencia, las condiciones de los negocios y las que prevalecen en su territorio. B. Localización de clientes potenciales. El vendedor diseñara un perfil de cliente; par esto se ayudara a través de la consulta de los registros de los clientes pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas que son clientes potenciales. Otros medios para obtener una lista de prospectos son: o Los gerentes de ventas en forma usual les preparan una lista. o Los clientes actuales pueden sugerir algunas pistas o Los usuarios actuales pueden desear modelos mas recientes o diferentes del producto o El vendedor puede elabora una lista de usuarios de productos de la competencia. A. Preacercamiento a los candidatos individuales. El vendedor antes de visitar a los clientes potenciales, deberá aprender todo lo que pueda sobre las personas o empresas a las cuales esperar vender. Asimismo puede conocer que productos o marcas utilizan actualmente y las reacciones hacia ellos. El vendedor debe tratar de averiguar los hábitos personales, los gustos y las cosas que molesten al cliente potencial; además he de obtener toda la información posible par que sea capaz de planear presentaciones parar sus clientes. B. Presentación de ventas. Esta etapa conforma tres pasos: o Atraer la atención. § El contacto personal es una forma sencilla de atraer la atención del futuro cliente: darle la bienvenida, presentarse así mismo y mencionar alo que esta viniendo. § Si el vendedor fue remitido al prospecto por un cliente, la técnica correcta será principalmente la presentación con una referencia a este conocido común. § Un consultor en entrenamiento con frecuencia recibe a un cliente potencial con la pregunta ¿si usted puede disminuir sus costos de ventas a la mitad y al mismo tiempo aumenta al doble sus volúmenes de ventas estaría interesado? Si el vendedor tiene un producto muevo, la manera de atraer la atención es simplemente mostrarle el producto al cliente potencial. o Mantener el interés y despertar el deseo. Para mantener el interés y estimular un deseo en el cliente por el producto se puede efectuar una platica de ventas. La demostración del producto es invaluable ya que este al ser mostrado se va a vender por sí solo. Se aconseja que los vendedores usen esa platica de ventas prefabricada ya que la mayoría de las veces es eficaz. o Contestar las objeciones y cerrar la venta. Como parte importante de una presentación el vendedor debe tratar, en forma periódica, de hacer un cierre de venta de prueba para poder medir la voluntad de compra del cliente potencial. A. Actividades de la posventa. El éxito de las ventas depende de la repetición de negocios. El cliente satisfecho proporcionara datos para otros clientes potenciales. Los servicios posventa pueden fomentar la buena imagen ante el cliente después de su decisión ya que de acuerdo a la llamada disonancia cognoscitiva, después que una persona ha tomado una decisión le invadirá una ansiedad debido a que él sabe que la alternativa escogida tiene algunas características desagradables así como también ventajas. Como otros de los servicios de posventa, el vendedor debe asegurarle al cliente que ha tomado la correcta decisión mediante: o Un resumen de los beneficios del producto. o Una exposición de las ventajas del producto frente a las alternativas posibles desechadas. o El señalamiento del grado de satisfacción que tendrá el cliente con el uso del producto.

(Raúl Fernando Chamoso Vedia) http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/sisctrlventas.htm

Una vez llegados a este punto vamos a entrar en la descripción y comparación de dos casos reales.

4 .- Caso 1 – El vendedor estrella –

Ocupaba yo, el cargo de responsable de ventas para una compañía de inversiones en mercados bursátiles. Esta compañía había desarrollado un sistema de previsión de cotizaciones bursátiles sobre productos de alto riesgo, que acertaba en más del 75% de las ocasiones y proporcionaba a los clientes una rentabilidad muy por encima de los productos financieros habituales, minimizando el riesgo real del producto (estamos hablando de mercados de opciones y derivados). La comercialización se realizaba en dos vertientes, por una parte se vendía la información del sistema de previsión, a entidades de inversión y entidades financieras en forma de suscripción mensual, dado el número limitado de potenciales clientes, yo personalmente gestionaba ésta área. Por otra parte, existía un departamento comercial que mediante llamada telefónicas captaba capitales para gestionar según el sistema de previsión. Este departamento constaba de 4 personas cuya labor podría resumirse de la siguiente forma:

Llamada a empresa o inversor – ofrecimiento de recibir las previsiones bursátiles durante un periodo de 15 días de forma gratuita – llamada de recogida de impresiones a los que habían accedido y primer cierre – prórroga del plazo de envío del sistema si correspondía – Llamada de cierre definitivo. El cierre definitivo de la operación implicaba la firma de contrato de apertura de cuenta y la transferencia de capital para gestionar.

Pues bien, una mañana recibí una llamada telefónica de un colega – un amigo que ocupaba el mismo cargo que yo en otra empresa de inversiones – preguntándome si me interesaba un “buen comercial”. A mi pregunta de por qué él estaba dispuesto a renunciar a dicho empleado, me contestó que “no podían pagarle lo que les exigía”. Le pedí que me pusiera al corriente de volúmenes y resultados, y accedí a mantener una entrevista con dicha persona. No hable directamente con él.

Dicha persona no se presentó a la cita concertada. Llamé a mi amigo y me dijo que justo después de concertar la entrevista y hablar con él había firmado su finiquito y se había ido y que no sabía nada más.

Pasada tres semanas y sin cita previa, esta persona se personó en la empresa. Le recibí y me dijo que recién acababa de llegar de sus vacaciones y que qué le podía ofrecer. Dicho así, - pues fue así – mi predisposición no era demasiado buena, pero con los antecedentes que tenía, le propuse que antes de hablar de condiciones debía demostrar su valía con hechos. Y accedió. Le expliqué en no más de dos horas nuestro sistema de funcionamiento comercial, le mostré en otra hora cómo se elaboraban las previsiones de nuestro sistema y le pregunté qué si opinaba que él se adaptaría a nuestro sistema de trabajo. Por respuesta, me pidió unas “Páginas amarillas” y un teléfono, y se puso a trabajar. Y entendí por qué mi amigo le consideraba un “buen comercial”, no he conocido nunca a nadie con tal habilidad en el manejo de las conversaciones telefónicas. Quedé asombrado.

Y sólo había realizado la primera parte del circuito de venta, el ofrecimiento de conocer y recibir las previsiones del sistema. Sus resultados en la hora que estuvo al teléfono casi igualaron los resultados diarios del resto de departamento.

A continuación, nos volvimos a sentar para hablar de condiciones, y entre nómina – como empleado fijo - y contrato mercantil como agente de ventas optó por la segunda opción, que le ofrecía una mayor posibilidad de “ganar dinero”.

Se incorporó al equipo comercial al día siguiente.

Todo funcionó bien durante los primeros siete días. Sus resultados equivalían al 50% de todo el departamento. Pero a partir de ahí, sus resultados, empezaron a bajar, pero no sólo eso sino que los resultados de todos los componentes del equipo de ventas preexistente cayeron en picado. ¿Qué estaba sucediendo?

Muy simple, no seguía el guión de conversacional que seguían los demás y su estilo era tan personal que era inimitable. El resto de componentes del equipo a la vista de los resultados que obtenía modificaban su sistema de trabajo, para imitarle, pero evidentemente no lo conseguían, además, se quejaron de que les desconcentraba y que no les dejaba trabajar.

Así pues era claro, que había que tomar una decisión – y empezaba a entender porque en la empresa de mi amigo habían tenido que prescindir de sus servicios -. La situación no podía continuar. Sin embargo, los resultados que obtenía me obligaron a plantear el tema a dirección general.

¿Qué hizo la dirección?

Alquiló un nuevo despacho, le puso una secretaria y lo segregó del contacto con el resto de miembros de la empresa. Fue una buena decisión. Mi departamento comercial recuperó su tranquilidad y sus niveles de resultados, incluso mejoró en un 15% los resultados que venían obteniendo. En cuanto al “comercial estrella” ya no dependía directamente de mí, si bien estaba bajo mi supervisión.

A partir de este momento fue cuando realmente se desató su verdadero potencial. Descripción de su sistema de trabajo. Llegaba a su despacho sobre las 10:30 a.m. leía el periódico tomándose un café hasta las 12:30 aproximadamente. Paseaba durante media hora por su despacho, con unas vistas excepcionales a la calle y empezaba a realizar llamadas telefónicas. Acababa aproximadamente con la última llamada del día sobre las 14:30 horas. Se iba a comer, y sobre las 16:30 iba al departamento técnico a seguir la evolución de los mercados y los resultados del sistema de previsión de la empresa.

Sus resultados anuales representaron el 40% de la facturación total de la empresa. Semanal o mensualmente hablando iban directamente en función del grado de acierto del sistema de previsión. Si el sistema de previsión generaba muchos beneficios, sus resultados eran excepcionales, si el sistema de previsión obtenía pocos beneficios o incluso alguna semana erraba, sus resultados caían en picado. Pero la realidad es la que es, facturación irregular pero ¡¡el 40% del total facturado!!

Al cabo de 13 meses, dimitió. Dijo que ya había ganado lo suficiente para hacer lo que realmente quería hacer, ser empresario y que se iba. Y así, de una forma tranquila y amistosa finalizó nuestra relación laboral.

Al cabo de unos seis meses volvimos a coincidir, no le había ido bien. No había sido capaz de enseñar su sistema de venta a ningún otro comercial y la empresa se mantenía por el trabajo comercial que él personalmente hacía. Al cabo de un año cerró la empresa y volvió a trabajar como comercial, si bien no conmigo, no quería que los que le habían conocido supieran de su fracaso como empresario. Siguió trabajando en diferentes empresas del sector hasta que le perdí la pista. Nunca volvió a obtener los resultados que obtuvo trabajando con nosotros. Tal vez, había perdido su “buena estrella”. Deseo de corazón que la haya recuperado en estos años que no nos hemos visto.

Yo diría que estuvo por un tiempo en la empresa adecuada, con el producto adecuado y en el momento adecuado, y que dicha combinación nunca más la encontró.

5 – Caso 2 – La constancia y persistencia –

Cambiemos ahora de escenario. Hace ya unos años y siendo yo Jefe de ventas de una empresa de software que comercializaba grandes sistemas – nuestros clientes eran evidentemente grandes empresas o corporaciones – y ya avanzada la noche, estaba diseñando una oferta hacia nuestra base de clientes, para compensar la disminución en la operaciones a clientes nuevos. Sinceramente, estaba con la corbata aflojada, sin la chaqueta, con las gafas de leer puestas la camisa desabrochada y con un estado de desesperación tal por la hora que podría decirse que estaba en otro mundo. Eran ya pasadas las once de la noche, cuando sonó el timbre de la puerta. Estando sólo en el despacho y haciendo ya horas que todo el mundo se había ido a casa, no sabía si llamar a la policía, apagar las luces o hacer lo que hice, que fue simplemente abrir la puerta Y de esta manera conocí al segundo vendedor que mayor huella ha dejado en mi memoria. Un señor impecablemente vestido, bajito, con gafas que simplemente dijo: ¡Buenas noches! Llevo días pasando por aquí debajo de su ventana a estas horas y siempre veo que tienen las luces abiertas – era absolutamente cierto, hacía no menos de 15 días que prolongaba mi jornada laboral inusualmente – y he pensado: en esta empresa seguro que tienen mucho trabajo. Después de esta entrada que me dejó absolutamente perplejo me planteó su caso. Más o menos sería así:

Era representante de comercio – ferretería – pero la empresa para la cual trabajaba había cerrado y prescindido de sus servicios y teniendo 58 años no encontraba trabajo en el sector, bueno ni en su sector ni en ninguno. Y había pensado que en una empresa que tiene tanto trabajo como la que yo dirigía algún trabajo debía haber para él. Toda esta conversación desarrollada en la puerta, me trajo de vuelta al mundo y ante alguien que plantea las cosas tan sinceramente y con tanta tranquilidad, lo menos que puede hacerse es charlar con él un rato. Así que le deje pasar, nos sentamos en la sala de reuniones y nos preparamos un café. Le intenté explicar que vendíamos grandes ordenadores y programas para compañías de seguros, bancos, etc. que no podía ofrecerle trabajo. Pero él insistió, con toda cortesía, pero insistía que una empresa como la nuestra debía tener algo que él pudiera hacer. Y pensando, pensando tuve que reconocer que él tenía razón y yo estaba equivocado. No quería un trabajo fijo, ni contrato, era autónomo, y lo que quería simplemente era llegar a la edad de jubilación con una fuente de ingresos suficiente para vivir, y que si le iba muy bien mejor, pero que sólo quería ganarse la vida, que nadie le daba trabajo. El tenía razón, mi empresa tenía un trabajo para él, y cree un puesto nuevo dentro del organigrama del departamento comercial. Le preparé una lista de precios con materiales consumibles, papel de ordenador, cintas de impresora – estamos hablando de hace ya unos cuantos años -, diskettes, etc. Firmamos esa misma noche el contrato mercantil correspondiente y una lista de clientes a los que visitar, como representante de consumibles de la empresa.

No entendía de ordenadores pero si entendía lo que era el trato personal. Lo último que dijo cuando nos despedimos aquella noche fue ¡Gracias, no se arrepentirá Vd.!

Podría haber quedado aquí, pero es que en esto también tuvo razón, nunca me arrepentí del tiempo que pasamos trabajando juntos. Cada día me traía entre 10-20 pedidos de papel, cintas, etc. Algunos de clientes de nuestra cartera que además nos agradecían el servicio, pero muchos de clientes nuevos, a los que más adelante vendíamos pc’s, etc. Evidentemente, el volumen de facturación era irrisorio comparado con el de la empresa pero, aunque él nunca lo supo, nos permitió fidelizar a los clientes por otros conceptos, pues entramos en la filosofía de servicio integral y nos llamaban a nosotros para cualquier cuestión relacionada con la informática, nuevas redes, nuevo software a medida, etc.

Sin embargo, lo que más ha dejado huella en mi es su sistema de trabajo. Salía a pisar la calle con su maleta a las 8:30 de la mañana y no volvía a su casa hasta que conseguía el número de pedidos que se había fijado él mismo como objetivo, o hasta que ya no podía más. Y así día tras día, desde la mañana hasta la noche. Habíamos llegado a servir pedidos a farmacias de guardia y a bares, a gasolineras y a particulares. Y si una semana no había cumplido con sus objetivos, salía a trabajar los sábados. Yo le decía, no hace falta que lo hagas, él decía “es lo que he hecho toda la vida”.

Nuestra relación duró algo menos de un año. Una noche me dijo que uno de mis propios clientes del sector de ferretería le había ofrecido un puesto de representante y que antes de aceptarlo quería hablarlo conmigo.

Lo hablamos y aceptó el empleo que le duró hasta la jubilación, yo tardé 3 semanas en encontrar un nuevo comercial, pero aprendí el valor de la constancia, si bien debo reconocer que nunca he llegado a su nivel.

6 – Comparación entre ambos casos

Si analizáramos ambos casos en función de los resultados obtenidos – facturación generada -, estaría claro desde el punto de vista de la empresa que con el primer ejemplo se ganó mucho más “dinero”; si embargo, no está tan claro si analizamos el caso en su globalidad. En el primer caso facturación directa alta, pero en segundo podemos valorar las sinergias generadas. En definitiva, ambos son la prueba de que los extremos existen, aunque la mayoría de nosotros que nos dedicamos a la venta estemos en algún punto entre uno y otro. Ambos son “profesionales de la venta”, pues ambos se han ganado la vida con esta profesión.

Analizémoslos ahora desde el punto de vista de las cualidades que se suponen necesarias para ser un “vendedor de éxito”.

1. Tiene una fuerte y saludable autoestima. Ambos tenían una clara autoestima. Tal vez el primero más fuerte, pero el segundo más saludable 2. Es positivo y optimista. Ambos eran positivos y optimistas, si bien el primero dejaba más fácilmente que cundiera el desánimo, mientras el segundo era de un optimismo inquebrantable. 3. Es consciente de su “empaque”. Ambos tenía muy claro que NO EXISTE UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD PARA UNA PRIMERA BUENA IMPRESIÓN 4. Se considera y se comporta como un profesional. El primero aspiraba a dejar de ser un vendedor, aunque se comportaba como un profesional, para el segundo era casi razón de vida 5. Es experto en su producto. El primero era un verdadero experto, el segundo lo suplió con la sencillez en los productos. 6. Actualiza y pule constantemente sus técnicas. Ninguno de ellos improvisaba nunca, siempre tenían claro el cuándo y el cómo hacer las cosas

7. Es fuertemente orientado a los resultados. El primero de ellos nunca pudo orientarse a resultados porque siempre los superaba, el segundo trabajaba para los resultados

8. Maneja una sana ambición por ganar bien. El primero siempre quería ganar más convirtiéndolo en una debilidad y nunca ponía metas, el segundo tenía a sus metas por encima de cualquier otra consideración. 9. Es un excelente comunicador. En niveles diferentes ambos eran buenos comunicadores 10. Presenta una fuerte orientación hacia la proactividad. Ambos podían trabajar sin supervisión

11 – Capacidad de trabajo en equipo

El primero de ellos no podía trabajar en equipo, el segundo se adaptaba a las directrices asignadas sin problemas.

12 - Los vendedores destacados, generalmente agregan a esto el condimento de "amar lo que hacen".

Ambos disponían de la pasión necesaria y así lo transmitían.

13 – EMPATÍA

Ambos gozaban de un elevadísimo nivel de empatía.

14 – PROYECCIÓN

Ambos eran “cerradores natos”

15 - Saludará al día con amor, porque es la arma más poderosa de cualquier empresa y si tiene esta arma a favor suyo nada le podrá fallar. Podrán desconfiar de lo que dice, de lo que hace, de lo vende... pero si tiene amor este se contagiará y llenará el corazón de los otros

Ambos contagiaban a los demás de lo que creían.

16 - Tiene que persistir hasta que alcance el éxito, porque ni el fracaso ni la derrota son parte de él, así evitará no escuchar a los que se quejan porque puede que se le contagie.

El segundo aventajaba notablemente al primero en este aspecto

17 - Tiene que aprender que es una criatura única y especial, que por muchas personas que hayan en la tierra nadie va a ser como él.

Ambos tenían un estilo y una forma única de hacer las cosas

18 - Tiene que vivir hoy como si fuera él ultimo día de su vida,

El primero lo hacía a pesar de que de una forma muy particular, el segundo apuraba los días al límite pues la venta era su razón para levantarse cada mañana.

19 - Tiene que dominar todas sus emociones, porque si no consigue hacer esto su vida será un fracaso, tiene que aprender a controlar sus pensamientos para que éstos no dominen a sus acciones

En este apartado el segundo superaba ampliamente al primero.

20 - “Esto pasará también”, porque todo, al fin y al cabo, tiene que pasar, así que él se reirá, y contagiará esta risa a todo el mundo

El segundo aventajaba notablemente al primero en este aspecto.

21 - Este día de hoy multiplicará su valor un cien por cien

Si el primero se hubiera esforzado como el segundo quién sabe hasta donde hubiera podido llegar.

22 - Así pues todos los días hará lo mejor, procederá y cuando no se sienta capaz recordará que para tener éxito es necesario proceder ya.

Ambos cumplen si bien el segundo aventaja al primero.

23 - Dice que todo hombre tiene un Dios, el que sea, y al cual tiene que orar todos los días,

Del primero no me consta que cumpla con la condición, del segundo sí me consta.

24 – Es organizado y dispone de un método propio que sigue a rajatabla

Ambos disponían de un método propio y exclusivo

25 – Dispone de su propio sistema de seguimiento, control y corrección para alcanzar los objetivos fijados.

El segundo lo tenía y lo ponía en práctica, al primero nunca le hizo falta.

7 – Conclusión

Si es Vd. vendedor analícese desde el punto de vista de las 25 cualidades, le servirá para mejorar. Si es Vd. responsable de ventas analice a su vendedores y probablemente se llevará más de una sorpresa.

¿A cual de los dos le gustaría parecerse?

¿A cual de los dos contrataría?

¿De cual de los dos le gustaría aprender?

Haga Vd. su elección.

Si desea saber cual de ellos es para mí el mejor “profesional de las ventas”, yo elegiría al segundo, pero cada cual tiene sus metas y puntos de vista. Además nada es blanco ni negro, porque las excepciones aunque existen son precisamente eso, excepciones, la mayor parte de las personas, la mayor parte de los vendedores se mueven en una línea entre los dos extremos.

8 - Bibliografía:

- El vendedor profesional (Rodolfo Ganim)

http://www.monografias.com/trabajos15/vendedor-profesional/vendedor-profesional.shtml

- Sistema de control y distribución de ventas (Raúl Fernando Chamoso Vedia) http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/sisctrlventas.htm

- Requisitos para vender exitosamente (Martín E. Heller)

http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/reqvenex.htm

- Doce competencias de los mejores presentadores (José Enebral Fernández)

http://winred.com/EP/articulos/management/0020110100102318001.html

- Resumen del libro “El mejor vendedor del mundo – Og Mandino” (No se indica)

http://html.rincondelvago.com/el-vendedor-mas-grande-del-mundo_og-mandino_1.html

Otras fuentes de referencia sobre el tema:

- Todo sobre ventas: http://todosobreventas.com

- Estrategia http://estrategia.info

- Ayuda en ventas: http://ar.groups.yahoo.com/group/ayudaenventas/

Antoni Amenós (antoni.amenos@gmail.com)

http://estrategia.info

http://estrategia.civitis.com