CASO REAL DE “COMO VOLVER LOCOS A TUS COMPETIDORES”

CASO REAL DE “COMO VOLVER LOCOS A TUS COMPETIDORES” Resumen A continuación describimos una situación de conflicto entre empresas, luchando en el mundo real, por un segmento de mercado muy concreto. No son grandes empresas, son simplemente un ejemplo de los miles de casos que a diario suceden a nuestro alrededor. El artículo muestra como con la estrategia adecuada, las tácticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis de innovación, creatividad, imaginación perseverancia y trabajo duro. la empresa o emprendedor más pequeños pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el éxito. Introducción Tomamos parte del título del libro “Cómo volver locos a tus competidores – Lo importante no es participar, sino ganar o perder” de Guy Kawasaki, pues fue nuestro libro de cabecera y el del protagonista de nuestra historia, durante toda la guerra comercial que le vamos a describir. Está planteada en formato narración, y los nombres y lugares cambiados, pues los hechos son reales y a los protagonistas no les gustaría verse reflejados aquí. Relatamos los hechos tal y cómo sucedieron, y las decisiones tal y cómo se tomaron. Probablemente decisiones y hechos distintos hubieran conducido a un resultado distinto. Por ello en alguna ocasión le lanzaremos reflexiones que esperamos supongan una pausa en la lectura. Pausa pensada para que medite Vd. sobre ello y pueda decidir si Vd. hubiera actuado en la misma forma. Se plantea pues como un ejercicio de estrategia, no en vano se incluye en nuestro “Taller de estrategia”. País: España - Ciudad: Barcelona - Productos: consultas a Registro de la Propiedad y Registro Mercantil para terceros, elaboración de informes comerciales, informes prejudiciales y comprobaciones curriculares. Perfil de clientes: empresas, entidades bancarias. El Mercado está ocupado principalmente por 2 empresas especializadas que controlan una el 56% del total y la otra un 16%. Los niveles de precios están pactados entre ambas empresas. La de menor cuota, se ha posicionado como una empresa de alto nivel de servicio y alto precio con una cartera de clientes fidelizados principalmente en el sector empresarial y de servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente entidades bancarias, y más concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este servicio centralizado - en el momento del que hablamos (1998), ello suponía unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en cuenta que 2225 correspondían únicamente a 2 entidades. Esta situación de equilibrio duró más de 15 años, hasta la aparición de un tercero en discordia. En el caso que nos ocupa, el conflicto surgió de 1 única persona, que por circunstancias que no vienen ahora al caso, cesó en su empleo en una oficina de detectives privados, - cabe decir que poseía la correspondiente licencia para cualquier tipo de investigación. Esta persona había trabajado en las empresas anteriores y la hora de decidir cual sería su futura orientación profesional optó por regresar al sector pero como emprendedor independiente. Conocía las estructuras y sistemas de funcionamiento de ambas compañías. La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba con un departamento comercial de 4 personas y un único directivo - el propietario de la compañía -. El plazo de entrega de los trabajos era de 5 días, La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un departamento comercial formado directamente por los 2 propietarios al 50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los trabajos era de 7 días. Nuestro emprendedor decidió y realizó varias cosas. Se enfrentaría al líder. Se centraría en un único producto (los informes prejudiciales) - el de mayor margen comercial - ofreciendo los demás productos sólo como valor añadido. Decidió centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente decidió centrarse en una única Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de las cuales seleccionó las 900 de mayor tamaño. Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Contrató su primer empleado. Rebajó el precio del producto un 30% sobre el precio de la competencia y garantizó la entrega del informe al tercer día, con penalización por día de retraso en la entrega. Fidelizó de forma prácticamente inmediata a 80 agencias por el procedimiento de revisión conjunta de expedientes comerciales, ayudando a los directivos a establecer sus prioridades, sin cargo alguno. En resumen, se centró en proporcionar un mejor servicio a un mejor precio, a un nicho de mercado muy concreto. Su estrategia funcionó a la perfección, al sexto mes, contrato 1 administrativo más y un comercial de apoyo, y siguió con la misma estrategia, aumentando el número de contactos hasta la totalidad de la red de dicha Entidad, las 1500 oficinas. Al finalizar el séptimo mes el 60% de los informes de dicha entidad eran canalizados por nuestro emprendedor. El líder de mercado que había visto reducirse su volumen de negocio entorno al 15%, reaccionó al octavo mes. Igualó precios - viendo así reducido su margen comercial - , garantizó entrega al tercer día - para lo cual tuvo que aumentar personal con lo que aumento su gasto de estructura - y centró a los 4 comerciales de la casa en ese único cliente. Nuestro emprendedor no perdió cuota de mercado, pero tampoco la ganó. Al décimo mes hizo lo siguiente: Contrató un nuevo comercial. Adquirió un equipo informático específico para el envio diario de información vía fax. Información que era relevante para los directivos de las oficinas. Fidelizó 40 clientes más por el mismo procedimiento de reunión conjunta para revisión de expedientes sin cargo. Y él personalmente se centro en una Entidad nueva con 725 oficinas. Al finalizar el mes número 11 el 66% de los informes de la primera Entidad y un 15% de la segunda eran canalizados por nuestro emprendedor. El líder al iniciar el mes número doce, y utilizando los contactos y experiencia que le daban los 10 años trabajando con las Entidades, presionó a los directivos de las oficinas a través de cúpula de las Entidades a nivel local. Visitó personalmente a la mayoría de los 120 clientes fidelizados ofreciéndoles el mismo servicio, al mismo precio. Contrató 1 comercial más y estableció un sistema de rutas que le permitía contacto comercial con todas las oficinas de la mayor de las Entidades al menos 1 vez al mes. Igualó el servicio de información por fax. Se puso en contacto con proveedores de información confidencial indicando que no debía trabajarse con la empresa recién llegada. En el mes número catorce nuestro emprendedor se encontró con un descenso en el volumen de negocio cercano al 40%, se encontró con que la mitad de sus proveedores no le servían información. Se encontró que en algo más de 100 oficinas no se ponían al teléfono y no le recibían. Cundió el desánimo!!! Al cerrar el mes, con un nuevo descenso de facturación, realizó un acto inesperado - al menos nosotros no lo esperábamos -, ... se fué de vacaciones 20 días. Al iniciar el mes número 16 puso en marcha un centro de emisión/recepción de llamadas telefónicas de cortesía (en realidad comerciales). Puso en marcha un sistema de venta 3x2, me pides 3 informes te cobro 2. Admitió la anulación de pedidos. Comercialmente presionó a aquellas oficinas que no trajaban con él para que la empresa líder se viera obligada a aceptar la anulación de pedidos. En la práctica ello llevó a un mínimo de 80 oficinas a pasar los pedidos de informes comerciales a ambas empresas. Nuestro emprendedor los entregaba antes y las oficinas anulaban el pedido a la empresa líder. Modificó el sistema de envío de información relevante por fax, incluyendo ofertas comerciales en el resto de productos que no venía promocionando, a razón de 1 oferta distinta por semana. Ofertas del tipo : 20% de descuento para comprobaciones registrales durante esta semana Por 5 informes prejudiciales le regalamos 5 informes comerciales. Obtenga hasta el 50% de descuento comprando créditos ahora y ya los gastará más adelante. etc.etc. Al cumplir el año y medio de vida, el emprendedor era feliz con su cerca de 75% de cuota en la entidad mayor y un 25 en la segunda. Nosotros nos divertíamos de lo lindo (cabe decir que nosotros le asesoramos en su lanzamiento comercial). Los directivos de las Entidades bancarias se divertían de lo lindo, organizando incluso apuestas, sobre qué sería lo siguiente ... Adivine Vd quien no era nada feliz??? quien no dormía por las noches ??? ¿Qué hizo a continuación la empresa líder? Al cumplirse los 20 meses de vida, el propietario de la empresa líder se puso en contacto con el emprendedor y le hizo una oferta de compra irrechazable. La empresa líder compró el 100% de las acciones de nuestro emprendedor e intentó contratarlo. Al cabo de 3 semanas la nueva empresa ya no existía. Cabe decir que todo el mundo acabó contento y feliz. ¿Imaginó Vd. este final?